娃哈哈試水多元化 宗慶后要做“杭州的李嘉誠” (2)

作 者：楊晶 夏清逸 來 源：第一財經日報發表日期：2012-12-11

    今年剛好是娃哈哈童裝10周年紀念。2002年5月，娃哈哈涉足童裝領域時，制定了“三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的目標。然而據娃哈哈官方給出的數據，2011年娃哈哈的童裝年銷售額只有2億元，加盟店與直營店合計500多家，離10年前制定的目標頗遠。雖然主管童裝事業發展的宗馥莉表示：“娃哈哈的童裝事業做得并不差，且毛利率比行業38%~39%的毛利率還要高一點。”但這仍不能掩蓋娃哈哈童裝規模小、品牌影響力有限的事實。而娃哈哈也在公開的宣傳資料中稱，要力爭愛迪生奶粉的年銷售額沖刺100億元。不過，據乳業資深專家王丁棉介紹，愛迪生奶粉目前的年銷售額只有2億元左右。不僅如此，記者在杭州、上海兩地的多家超市并未見到愛迪生奶粉。位于杭州慶春路商圈聯華超市奶粉專柜的一位工作人員告訴記者：“去年有賣，但后來賣得不怎么樣，今年就沒有賣了。”上海、武漢等地的多家超市買手也如此告訴記者。

王丁棉表示，目前在一二線城市，以惠氏、多美滋等為代表的洋品牌奶粉占到了市場70%以上的份額，愛迪生奶粉雖然號稱是國外生產，但短時間內要消費者改變原有的品牌忠誠度，認識新產品很難，愛迪生奶粉只有競爭新增市場。而一位商超營銷人士表示，愛迪生奶粉主打中高端路線，價格不便宜。但同時，娃哈哈的營銷渠道優勢，又主要集中在二三四線城市及農村市場，此外它在渠道上超市弱、小店強，這與產品本身定位存在差異。

    江辛表示，在企業經營管理領域，有“相關多元化”一說，指的是企業圍繞主業，要么進行產品的多元化發展，要么進行產業鏈條的上下延伸。娃哈哈做兒童乳品及飲料起家，這些產品屬于快消品領域。在過去十幾年間，娃哈哈從最初的果奶，再到后來相繼推出可樂、碳酸飲料、八寶粥食品、茶飲料，再到現在推出激活、啟力等功能性飲料，都取得了各自的成功。原因都在于生產和銷售這些快消品，發揮了娃哈哈原有的產業優勢和營銷渠道優勢，能夠復制娃哈哈在果奶上的成功模式。而現在娃哈哈做奶粉和商業，從好的方面說，它能夠活用娃哈哈目前在市場上的知名度以及品牌價值，來從事新產品營銷；但從風險角度考慮，品牌跨行業經營，面臨著新模式建構、人才培養與儲備等一系列問題，是否能夠與核心產業形成互動加分，是個未知數。江辛強調，目前全世界做多元化的公司中，有80%做的不成功。

     當然，有謹慎者也有樂天派。浙江財經學院市場營銷系副教授羅輝道表示：“做奶粉和商業，與做飲料固然有很多不同，但本質上商業的道理都是相同的。做企業和做人一樣，有的能夠一技在身，有的多才多藝，關鍵還是要看戰略決策與執行力是否符合市場需要。娃哈哈和宗慶后有許多成功的經驗和優勢條件，這一點也應看準。”

    娃哈哈的算盤

    據熟悉人士透露，所有企業家中，宗慶后最敬佩的就是李嘉誠，宗慶后一直有個夢想，就是做“杭州的李嘉誠”，在多方面、多領域取得成功。

    說起娃哈哈的多元化，外界多將起點放在2002年涉獵童裝開始。宗馥莉此前在接受記者采訪時表示：“娃哈哈做兒童乳品起家，那個時候父親就想在兒童類商品上進行擴展，所以就想到了做童裝。”不過，從童裝后，娃哈哈的多元化戰略似乎并未延續，最多只是在擴張飲料產品品類上有所建樹。近兩年，娃哈哈才重啟多元化戰略的步伐。從2010年到2012年，短短兩年時間，娃哈哈便涉獵兩個全新產業。此外，娃哈哈還在其官網上發布消息，以后還會進入節能電機領域。\對此，業內人士認為，一是娃哈哈不缺錢，流動資金比較充裕；二是娃哈哈提出了沖刺1000億元，進入世界500強的目標。

    宗慶后此前曾公開表示，娃哈哈現金儲備達160億元。江辛認為，宗慶后經營多年的“聯銷體”模式，以及娃哈哈扁平的企業經營管理，讓娃哈哈的綜合成本控制與現金流掌控做到行業最優，這是其現金流充足的原因。不過，一個不得不正視的事實是，娃哈哈近三年的發展速度雖然仍保持平穩增長，但有逐漸變緩的趨勢，增速更是連續三年下降。

    在今年的經銷商大會上，記者從娃哈哈多位區域經理處獲悉，今年娃哈哈在浙江本省等多個區域的銷售目標并未達成。“消費支出疲軟、利差未理順、貨物上柜與維系疲弱”等詞，被區域經理多次提及。此外，飲料行業競爭越來越激烈，行業利潤下降，娃哈哈需要尋找到新的利潤增長點。