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    • 佩奇的煩惱:名企專職和普企管理,選誰好?

      來 源:未知發表日期:2018-11-16

        佩奇2012年大專畢業,在A單位一直工作到今年8月份。五年內在培訓、招聘、薪酬、績效幾個模塊都有深入負責,在A單位的人脈和影響力也很好。但因沒有晉升的空間,所以在熟悉基礎事務性工作以后,希望自己能往團隊管理或者單一模塊深入發展,于是在8月份忍痛的離開了A單位,基于“規模+外企+知名度”的方向,跳槽到了B集團公司。

        B單位目前規模600人,HR團隊分三個組,薪酬5人、招聘4人、培訓3人。入職后集團明確告訴我不會有轉崗的機會,同組內的職務也不會進行交換。佩奇只負責每月的薪酬核算和社保異動,其實比A公司做的事情更基礎。因為薪酬體系更單一,沒有多類型的獎金計算、沒有績效考核,只有基本工資和各類補貼的發放;分公司沒有薪酬調研、沒有成本預算、沒有成本控制的問題需要考慮;同時集團高度集權,在薪酬計算規則模糊不清的時候,分公司也沒有建議權和決策權;HR和員工的關系也很疏遠,沒有員工活動需要主辦,也不需要和員工辦理手續(中間有部門助理負責)。

        佩奇現在感覺很迷茫,覺得這不是她想要的。現在一方面懷念A公司的奮斗歲月,另一方考慮是否去小型的民營企業鍛煉自己。

        到底該怎么辦?

        佩奇找到了做職業規劃的好友佩德羅。佩德羅在了解到佩奇的情況后,做了如下的梳理和引導:

        佩奇現在其實是經過一次不太成功的跳槽后,一下子沒有了方向。其實,要清晰自己未來的發展方向,需要了解清楚一下的問題:職業發展需要知道的三大平臺、人力資源行業的發展軌跡、自己的性格及發展目標。

        職業發展需要關注的三大平臺:行業、企業、專業

        (1)行業。還不清楚你所在的行業。但是行業有自己的生命周期。新生、發展、平穩、衰退。在行業的新生期,很多規則沒有固化,更多的是試錯,然后盡快的壯大,管理在這個時候,不會起到太大的作用,更多的是市場方面。在發展期,很多規則開始固化,要求更加快速的發展,管理的作用開始顯現,需要在行業的固化條件下,固化管理,推動快速的發展,但市場仍然占主導。穩定期,市場產不多飽和,靠市場來快速拉動的可能性不大,要靠企業的管理來降低成本,提高效率,增強競爭力,來搶奪市場,這個時候,管理的作用非常明顯。到衰退期,更多的是保留一些留守人員,看看能否有新的機會再發展。這個從網約車行業可以作為例子來看,尤其是今年炒的沸沸揚揚的滴滴事件,凸顯滴滴需要進一步加強管理。

        (2)企業,發展軌跡同行業,不多講。

        (3)專業。人力資源屬于管理類專業。也就是在企業的穩定期才能發揮最大的作用。同時,人力資源屬于門檻不高,但是后續的發展需要經驗和能力作為支撐的崗位,也就是時間積累很重要。不像有的技術崗位,比如IT ,只要自己學得好,聰明,大學畢業不久就可以有很大的作為。人力資源分為三個層次:技術業務層、管理層和運營層。技術業務,就是常見的,能夠把相應的業務流管理好;管理層,更多的是協調企業內部的資源和關系,完成企業的HR工作;運營層,更多的是站在企業運營的層面,協調外部的資源,結合企業的運營發展來促進企業的發展。

        從佩奇過往的發展來看,應該是已經完成了技術業務層的積累(但是企業的類型還不足),希望往管理層走的階段。我們來看看人力資源崗位的職業階梯:企業內部線:專員--主管經理--部門負責人(總監、經理)--總裁/副總;行業線:企業HR--社會HR服務(顧問、專家、外包機構)。目前佩奇處于企業內部。從職業的發展看,比較好的模式是“T”型,既能夠有寬度和一兩個深度的發展。目前,佩奇跳槽到新的企業后,寬度和深度都沒了。

        個人的性格,這里,佩德羅使用了一個性格測試工具。從數字學上看,佩奇應當屬于主動、主導的人,真誠認真,一單想做一個事情會全情投入,同時也希望被關注。佩奇樂于幫助他人,但內心也有自己的傲氣。佩奇具備創造力,且能夠激勵周邊的人。其實,佩奇有做一個好領導的潛質,應當逐步向上爬,獲得部門領導或者公司領導的職位。

        目標,沒有看到你有清晰的職業規劃。有了目標,職業生涯才剛剛開始。最有效的目標是自己具備什么樣的不可替代的能力,能夠在社會上產生價值。其次,才是設定一些具體的值,比如什么職位等等。有了目標值,才有計劃出來。有了計劃,即時有變化或者沒達到,也有圍繞目標在進步的。

        綜上所述,佩德羅建議:

        1、找一個目前處于發展中的行業,比如IT、物聯網、人工智能等等,規模跟你上一家企業差不多的,應聘主管經理崗位,即使是一條線的主管都好,佩奇需要獲得自主管理的空間。跨行業,可以拓展你的經驗值。

        2、同時,選擇發展中的企業。因為企業有發展,才有發展。然后要不是拓寬配齊的管理面,即涉及HR的多個模塊,要不就是把一兩個模塊再做深。原來佩奇選擇“規模+外企+知名度”,是選擇了名聲,而不是發展。

        3、盡可能不要去小企業,因為那里專業做不深,除非是合伙人,做自己的企業,可以逐步來。

        4、如果有條件,盡可能到北上廣深,這里的機會多,選擇多,而且新型行業多。

        5、離開這家公司吧。一般去大企業,做某一個崗位的,都是希望穩定的比較多。所以,他們覺得閑是對的。而且,也只有大企業,有空間養一些閑人,這根佩奇的性格不合。

        6、現在開始,設定一個發展目標,比如具備指導任何企業的培訓管理的能力。然后設定幾個短期的指標,比如1年內搞定新企業的培訓系統建設,2年成為培訓經理,3年進入大型企業負責培訓管理等等。具備專業技能的人,上下五千年都有飯吃。

        7、不要太在意非專業人群的觀點,他們都是看熱鬧的。比如從大型外資辭職,有人會說你傻,父母可能不同意等等。只要有清晰的目標,就不怕。當然,也反對盲目辭職。

        8、企業要多看多選,不要著急下決定,能找到合得來的上司很重要。先選德行好和性格合得來的人,即使技術不足,也愿意帶。

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