為什么聰明勤奮有能力的人卻往往無緣升職加薪

作 者：邁克爾·文德洛斯 來 源：哈佛商業評論發表日期：2016-08-26

　　一位處于上升狀態的年輕管理者發現自己在內部權力爭奪中戰略性出局了。

　　吉爾具備所有升至高層的條件：她一直屬于表現最好的那十分之一員工，工作努力，聰明漂亮，奮發向上，會多種語言，還拿到了頂尖學校的MBA學位。首席執行官親筆寫的感謝字條就掛在她辦公室的墻上。

　　出了什么問題呢?

　　我見到吉爾(化名)時，她正在尋找自己職場受挫的原因。

　　她說：“公司里每個人都喜歡我，我善于跟人合作，投入的時間比任何人都多。我全力以赴達成目標，待人坦誠，建立信任……這都是我在培訓中學到的，更是這樣被教導的。”

　　聽了這些話，我馬上意識到出了什么事。吉爾又是一位我所說的“Kumbaya”(一首傳統圣歌)領導流派的受害者。這種流派認為，開朗、信任、真誠、積極以及非常努力地工作是前進的關鍵。Kumbaya流派讓全世界的“吉爾”深受其害， 往往引導他們做出不利于其職業生涯發展的行為。

　　吉爾應該做哪些不同的事呢?她應該花更多時間跟上司搞好關系，她應該更好地和決策者以及老板相處，還應該更好地管理自己的形象和職業生涯。

　　吉爾應該“網羅”最有影響力的高管，確保上司們注意到她的貢獻，還要確保別人認為她是塊當高管的料，而不是把自己拴在辦公桌旁出色地完成工作。

　　從這些角度管理職業生涯至關重要，但讓人意外的是，這樣做的人寥寥無幾。

　　現實很殘酷，公司是等級森嚴的地方。社會科學表明政治和人際關系中存在一些令人不舒服的事實，比如我們經常根據第一印象評價別人，并且這種印象會保持很長時間;我們喜歡那些和自己相似的人;我們讓上司感到舒服，并且和有影響力的人拉關系，才能獲得升遷或者得到有價值的信息;我們對演講者的印象更多的基于其外表、肢體語言和嗓音，而不是演講內容;同時，如果我們挑剔得很有見地或者顯露出憤怒，就更有可能讓別人認為我們有能力(至少男性是這樣)。

　　確鑿的研究證據表明，我們的工作評定、獎金以及升遷和實際表現的關系并不大——實際上，和我們的政治技能以及決策者對我們的印象相比，工作表現對我們的成功來說或許作用較小。

　　那么，吉爾為什么不多花時間來和上級搞好關系呢?而且這些關系到她的切身利益。

　　最主要的原因是，我們相信這個世界是公平的。作為父母，我們希望保護自己的孩子，不讓他們看到種族歧視、性別歧視、爭風吃醋以及校園暴力等殘酷的現實。如今，由于社交媒體和互聯網帶來的信息透明度，“真相”可能會讓我們自由自在的想法變得更有吸引力。我們對自己說：“大家都能看到我工作得多努力，”或者“每個人都知道我做得有多好。你們只需要看看我的成果。”相信公平世界的感覺很好。吉爾親口說過：“我不想玩辦公室政治，或者被人看成馬屁精、整天自吹自擂或者因為跟某某關系好才得以升職。我總是被教導‘精英自然會進入上層’。”

　　CEO自傳和有關領導力的作品，讓這個“公平世界”成了一個永遠的謎。為了留下具有積極性的“遺產”，CEO們以樂觀的視角改寫了自己的故事，而不是告訴人們他們是怎樣借助高于同僚的政治手腕才走上了高級領導崗位。

　　就這樣，我們給自己設置了障礙，羞于使用那些本可以拓寬我們前進道路的方法。同樣，我們認為“政治人物”令人討厭，而不是退一步學習他們是怎樣與人溝通、建立人脈關系，并且戰略性地管理自己的職業生涯。現實印證的總是“讓人們感覺好”的領導戰術。舉例來說，積極心理學并不認為人應該總是感到快樂或者無區別地贊賞他人，而人們的認識總是與之相反。

　　年輕的領導者需要現實且細致入微的建議。很早以前我在企業任職時就得出了這個結論，遺憾的是我沒能更早地認識到這一點。可以看到，得到升遷的不總是最聰明、工作最努力的人。

　　這幾年，在確立我的高管培訓方法以及教授MBA課程的過程中，我發現大多數職業和領導建議都缺乏依據，許多培訓者依然堅持使用未獲證實的“讓人們感覺好”的格言警句，這讓我感到吃驚。

　　同樣的，對于結論令人不適的優秀研究，領導力培訓師卻避而不談，這同樣讓我感到意外。舉例來說，一位學生告訴我，他的教授不想教他們一項基于研究的說服技巧，原因是他發現美國中央情報局也在使用這一技術。我們都知道，信息本身是有效的，而且值得研究。

　　我知道，意識到需要更注意人際關系和職場政治的人不只我一個。羅伯特·西奧迪尼(Robert Cialdini)所著《說服心理學》的影響表明，理解社會心理有巨大的好處。行為經濟學家也令人信服地表示過，情感、條條框框和胡蘿卜加大棒的激勵方式怎樣引發“可預測的非理性”行為。杰夫·普費弗(Jeff Pfeffer)也曾就這些令人不舒服的真相著書立說，比如《權力和領導基本策略》。《你陰暗面的上升空間》一書的作者托德·卡什丹(Todd Kashdan)也拿出過有力證據證明，在現代心理學中，出色的挑戰勝過建議。

　　然而，我見過許多領導者及其培訓師把建立影響力的有效戰術視為馬基雅維利主義(即不擇手段地達到目的——譯者注)。我并不是說我們應該像馬基雅維利那樣。我們選擇了自己是否想在公司里得到升遷，選擇了自己要走的路，也選擇了結果能否表明過程的合理性。

　　我想說的是，如果想避免出現吉爾那樣的情況，我們就需要花更多時間來和上司以及周圍的人搞好關系，并且使用一些或許違背直覺的手法。赫爾米尼亞·伊巴拉(Herminia Ibarra)在她的著作《像領導者一樣行動，像領導者一樣思考》中強調，要想成長，我們就得嘗試不同的領導風格和行為，目的是保持讓人感到舒適的狀態。實際上，領導可能經常讓人覺得不舒服。

　　說到吉爾，3年后她在公司中的事業蒸蒸日上。在一個新行業熟悉情況需要時間，但是她做得很棒，而且上升得很快，因為如今她了解了游戲規則。她還向更年輕的、事業剛剛起步的朋友們建議說，做好工作只是走向成功的一部分。吉爾表示，她拓寬了自己的世界觀，而且在將其付諸行動方面做的好多了。說到這里，我們一起唱起了Kumbaya。(時青靖|編輯)

　　邁克爾·文德洛斯是馬德里IE商學院副教授，高管培訓師。他的授課以及著述內容涉及中國、銷售和領導力。