人際沖突是職場生活不可避免的一部分 怎么辦？

來 源：未知發表日期：2016-04-29

　　從新同事加入杰夫(Jeff)團隊的那一刻起，兩人之間就產生了沖突。杰夫在紐約一家投資公司擔任高級職務。一年后，兩人之間的不和將導致杰夫丟掉他的工作。

　　兩人間的沖突從最初的性格不合迅速升級，因新同事拒絕將杰夫提出的意見納入他們共同承擔的工作當中。這引發了杰夫的不理智反應，并在失態之后對自己高度自責，無法將注意力集中在工作上。

　　杰夫是這么描述他對新同事的初始印象的：“他從一開始就表現出了很強的對抗性，聲稱我不知道自己在說些什么。隨后他在公司的高級管理層中公開宣稱，他不希望我參與一些事項，而在這些事情上他明顯需要我的協助。”

　　杰夫稱：“我和他確實很合不來。他為了推銷某個東西什么話都愿意說，對此我既不喜歡也不欣賞。”

　　杰夫補充稱，這位同事隨后調動了足夠的影響力來推動管理委員會反對自己，并最終將他從公司排擠出去。

　　人際沖突是職場生活不可避免的一部分。但如果放任不管，人際沖突可能傷害個人發展，并對團隊或者組織造成嚴重損害。廣為人知的不和對頭包括印度信實工業(Reliance Industries)的穆克什•安巴尼(Mukesh Ambani)和安尼爾•安巴尼(Anil Ambani)兩兄弟，美國科氏工業集團(Koch Industries)的科奇(Koch)兄弟，以及前英格蘭板球隊教練彼得•穆爾斯(Peter Moores)和擊球手凱文•彼得森(Kevin Pietersen)。

　　對人際沖突的一種常見反應是，認為沖突的另一方做錯了、有意刁難甚至是發瘋。這種看法很容易導致緊張關系進一步惡化。

　　達成和解的方法是，認清雙方關系為何如此不快，以及自己在其中所扮演的角色。

　　在分析了自身經歷之后，杰夫認識到了他在自己的失敗中所扮演的角色。他意識到，自己這種預設災難性后果的傾向，來源于童年被父親以及同學欺凌的經歷。因把同事和過去傷害過自己的人混淆在一起，他感受到了比現實更嚴重的危險，并由此產生一種預期，而后者自我實現了。

　　“我在工作中受到欺凌了嗎?其實并沒有。我感覺我在工作中受欺凌了嗎?是的。那種感受和我小時候被人欺負時的感覺非常近似。”

　　沒有對同事表示出尊重，以及將注意力集中在對方的缺點上——而不是認清自己是如何放任沖突在頭腦中發酵升級的——使杰夫很難取得任何和解。

　　明白沖突是一個循環動態過程——沖突雙方對此都有責任——可以消除受到指責時感到的傷害，以及證明自身正確、防守和回擊的急切沖動。但這些循環能被逆轉嗎?

　　組織顧問戴安娜•麥克萊恩•史密斯(Diana McLain Smith)認為，逆轉循環是可能的。她寫作有關工作關系的文章。

　　麥克萊恩•史密斯女士鼓勵客戶機構的管理者們停止關注產生爭執的問題，以及爭執另一方做得不對的地方，同時認識到雙方是如何推動形成一個大家都不喜歡的模式的。她提出的第一個步驟是將不和的雙方拉到一起討論他們爭執的問題——她會把這次談話錄音，并回放給雙方聽。

　　她解釋稱，如果在我們的早期家庭生活中，沖突要么被壓抑下去要么集中爆發，我們會傾向于在成年以后重復這種沖突處理方式。“人們可能認為沖突是危險的，因此會盡量避免沖突。人們也可能將沖突看成一種零和游戲，因而用火藥味十足的方式應對。”

　　人們可能會錯誤曲解另一個人的動機，認為他或她在爭奪權力，甚至試圖搶走自己的工作。他們常常還會過分簡化地亂下結論，指責另一方是導致問題的原因，或者用無視另一方貢獻、歪曲對方品格的方式對其冷嘲熱諷。

　　為解決這些問題，麥克萊恩•史密斯女士說服他們進行有關自己家庭和個人生活經歷的談話交流。

　　“這時人們可能會被對方感動——他們能看到對方的行為模式從何而來，并且也更有動力伸出援手。”

　　她補充稱，針鋒相對的雙方可能再次結成一個團隊，“如果他們幫助對方看到了他們自己沒有看到的東西，那么他們就能變得更有效率。”

　　弗蘭克(Frank)在我這里接受精神治療。他對我抱怨稱，在他和他兄弟的進口公司里，兄弟對待他的方式更像是對一名員工，而不是合作伙伴。這種模式導致了兩人之間長期持續并且愈演愈烈的沖突。弗蘭克表示，在兩人當中，他是更加被動但對員工和客戶更有人情味的那一個，而他的兄弟則是整個企業的主要推動力。

　　在接受治療的過程中，他逐漸意識到，自己知道兄弟渴求親情溫暖和認可贊揚卻拒絕給予的做法，正在導致情況進一步惡化。當他還是一個孩子時，他學會了保持安靜以保護自己免受父親的怒火波及，但對自己的兄弟采取同樣策略卻加劇了他們的矛盾。

　　弗蘭克解釋稱：“現在我已經意識到，我的消極被動是一種隱形的攻擊。所以當我的兄弟變得更加沮喪或者憤怒時，我會向后退縮得更多——這無疑將在他那邊引發新一輪不滿。”

　　“我發現自己很難直視他的眼睛，我與他的交流基本僅限于工作需要。他肯定會將此解讀成我對他或者我們的事業漠不關心。”

　　最終弗蘭克成功地向他的兄弟解釋了自己的感受，此舉大大改善了他們的關系。

　　這樣的自我認識反省對于某些人來說難以做到，而在這種情況下，以控制損失為目標更加現實。

　　比爾•埃迪(Bill Eddy)是一名治療專家、調解人和律師。他在加利福尼亞州的圣迭戈(San Diego)創立了重度沖突研究院(High Conflict Institute)。他用“重度沖突型人”(high conflict people)來形容那些無法正確認識自己并常常表現出人格紊亂，或者具有極度自戀、偏執、過分戲劇化等特點的個體。

　　這類人可以通過他們在情緒失控時的極端行為被識別出來。埃迪稱：“這些人所做的事情正常人即使在遭受壓力的情況下也絕不會做”，例如散播謠言、破壞物品或者說謊等。他們會指責和攻擊他人，以使自己感覺更好，還會擾亂辦公室生活以及過多占用管理層的時間。

　　企業或許會選擇保留這類人，因為他們具備專長技能，但這種做法是有代價的。一家零售公司的經理對我說起，他因試圖控制一名有才華的員工所造成的損失而感到頗為惱火。

　　這位經理說：“這名員工非常擅長她的工作，而且會頗為強硬地讓你知道這一點。但她與那些被她認為不夠優秀的人相處得極不融洽。”

　　“對她來說事情沒有回轉的空間。對她的任何批評都會激起螺旋式的升級反應，這意味著你會頗為戲劇化地看到更加糟糕的表現——例如哭鬧以及諸如此類的事情。之后你需要花費好幾周的時間才能讓她恢復進度。”

　　他解釋了他是如何防止引發更多的情緒爆發的。“給她足夠多的表揚和稱贊，并且努力為她留出大量的時間。”

　　但絕大多數沖突都與此類極端型人格無關，因此最好不要假設任何與你意見不合的人都屬于“重度沖突”的類型。正相反，要牢記你面對的是一項人際關系，而不僅僅是一個同事，獲得和解之路需要有自我認識和對他人的體諒之心。