為什么說成功的領導者從來就只管大事

來 源：未知發表日期：2018-06-08

　　每個領導者都知道，他們不應該進行微觀管理，但是即便如此，有些人仍然在沿襲這種管理模式。

　　說到不進行微觀管理，它最主要的好處，就是領導者可以在所謂的宏觀管理上花更多的時間。盡管“宏觀管理”這個詞有很多種定義，但是，當我和高管交流的時候，我會用這個詞來形容“處理大問題而非瑣碎小事”。要是領導者能多花時間與精力進行宏觀管理，他們就能在宏觀層面(企業面臨的重大策略問題)保持清醒、果斷、自律，就像經理人在微觀層面(執行決策的方法)所表現的一樣。

　　那么，有哪些重大策略問題，是領導者沒有花足夠的時間去考慮，或者還沒足夠清晰、足夠規范地解答呢?這些問題主要包括：

　　— 企業存在的原因與目的;

　　— 企業能為客戶(或者不為客戶)提供什么產品或服務，而這些事物如何、為何能為這些客戶提供價值;

　　— 為企業和股東帶來了什么利益，也就是人們用來評估企業的關鍵指標;

　　— 企業員工對客戶、其他利益相關者以及彼此之間所表現的行為。

　　凡是領導者，都不可能認為這些問題不重要。事實上，有許多領導者沒有花足夠的時間來回答這些問題，還有很多人回答得不夠清楚，以至于他們的員工也無法回答這些問題。

　　領導者為什么不能清楚地回答這些宏觀問題，我們總是聽到以下原因：沒有時間、太多“優先項”以及各種緊急事項偽裝成的“重要事項”。不過，我懷疑有一個更根本的理由在起作用。

　　在過去的三十年里，關于領導力和授權的文獻都建議領導者不要對宏觀問題給出過于規范的答案，否則授權員工的效果會被削弱。我們一直被教導，應該邁向的目標是參與型領導力而非指導型領導力;企業應該保持靈活，同時記得“唯一不變的是改變”;授權對于員工滿意度和長期價值起到重要的作用。

　　我同意第三個重點：授權很重要。但是研究表明，為了使授權有意義，領導者一定要設立界限，同時規定員工行使權力的范圍。諷刺的是，為了能夠真正授權給員工，領導者至少需要對某些事務進行規范。而這些事務恰恰都是宏觀問題：企業存在的原因、企業的產品與服務、企業人員的行為等等。

　　如果領導者不能對關鍵的宏觀問題給出清晰、準確的答案，即使是最優秀、最積極的員工，也會在所謂的授權自由里搖擺不定。因為他們不確定自己是不是做到了領導者要他們做的事，也不確定自己是不是有效地利用了時間和資源。正是因為員工想要高效工作，所以才會由于缺乏指導規范而倍感壓力;表面上看上去是授權，實則是個巨大的限制。同樣的，那些較不熱忱、較不積極的員工會以為，領導者沒有對授權進行規范，意味著可以為所欲為(也許他們已經在這么做了)，而這當然可能完全有悖于領導者心里所想。

　　騰出時間思考宏觀問題不是奢侈，而是必須要做的事。

　　領導者必須親自考慮宏觀問題，不能委托給別人，也不能外包出去，更不能只等著每年的戰略會議討論一次。領導者必須每周一次考慮宏觀問題。

　　究竟該如何思考宏觀問題?

　　當你定期騰出了時間后，要如何為這些問題想出最可行的答案，同時加以改善呢?以下是一些可行的建議：

　　從消極的角度進行選擇。每當決定想要做什么(特定的市場定位、對于新產品的投資、一種新的能力)的時候，你要考慮會因此而做不到什么。這會強迫你考慮每個選擇的利弊，從而使你認真考量每個選擇所帶來的后果。

　　設想企業資金不足。當企業資金不足的時候，企業就必須做出艱難抉擇，對各個項目進行取舍。在這種情況下，也往往最能彰顯企業領導者的戰略規劃能力。如果把冰箱鎖上，就很容易節食，可是當鑰匙拿回來了，情況會怎樣?

　　當資金再次流動起來的時候，領導者又會開始“選擇一切”了。這種事常常會發生，而正是這種自相矛盾的局面，才會使得領導者種下引發下一輪不良表現的種子。擁有太多的優先考量，意味著你什么優先考量都沒有，而且會讓企業在落實工作時遭遇挑戰。這種做法也會縮小領導者的權力范圍，從而削弱了宏觀管理能力。因此，企業領導者可以通過設想企業資金不足的方法，完全克制住“選擇一切”的欲望。

　　和圈子之外的人討論。這些人可能是企業內或企業外的任何人，但是不管他們是誰，之所以要選擇他們，是因為他們很可能會反對你、質問你或者告訴你一些你不知道的事情。為了確保此類資源充足，你需要再次審視一下自己的人際網絡：它可能已經非常“陳舊”，無法讓你接觸到這樣的人。如果是這樣的話，你一定要盡快更新自己的圈子，積極結交不同領域、技能與背景的人，讓他們幫你檢驗宏觀問題答案的好壞。

　　你可以詢問的問題包括：“這個為什么不會有效?”“什么樣的想法才不會導致這樣的結果?”當別人質問你，而你又獲得新信息的時候，你的答案就可能會改變;即使答案沒有變化，這樣的過程也會讓你的現有答案更具說服力。

　　宏觀、微觀層面同時兼顧。我最佩服的一位CEO能夠做到這一點：他能在30秒內將自己的宏觀想法(商業愿景、品牌定位、客戶報價)落實到企業的微觀運營層面。但是他做的最好的地方，是從微觀層面回到宏觀層面。從宏觀走向微觀往往順理成章，所以大部分領導者一旦轉到微觀層面，就一直停留在那里了。千萬記住，轉向微觀層面的主要目的是檢驗你的宏觀想法是否有效。

　　當然，一旦領導者對這些宏觀問題有了足夠清晰的認知，給出的答案又足夠具有規范性，中層管理者就會獲益良多：因為他們直接開始執行就行了。事實上，這給領導者自身帶來的好處要大得多：因為他們不必再為管理企業的日常瑣事而煩惱了，能夠把時間和精力用在真正體現領導力的事務上。也就是說，他們可以去思考戰略而非技巧，可以聚焦未來而非當下……而這不就是他們之所以想成為領導者的真正原因嗎?