其實，你在領導心里并沒有那么好

來 源：未知發表日期：2018-05-04

　　調查了2,000多位來自不同行業的企業中基層管理者及他們的上級和人力資源負責人后，中歐國際工商學院管理實踐教授陳少晦和項目團隊，對企業中基層管理者的勝任力現狀有了一些非常有趣的發現……

　　相信很多企業中基層管理者都會有這樣的經歷：明明覺得自己做得挺不錯，可拿到高層領導對自己的評估表時，才突然間發現：

　　啊?!原來我在領導心里根本沒這么好!

　　你并不是特例。我們近期對不同行業、不同類型及不同規模的企業的中基層管理者勝任力進行調查時，讓高層管理者對自己最滿意的中基層管理者進行評估，然后讓其他中基層管理者對自己進行評估，然后有了一項驚人的發現：

　　大部分中基層管理人員對自己的評估，要遠遠高于高層管理者對標桿中基層管理人員的評估。

　　換言之，大部分中基層管理者傾向于高估自我。

　　為什么會發生這樣的情況?我認為，這很可能和上下級之間溝通反饋不及時，導致大家對目標和標準有不同的理解有關。

　　高層領導者的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對照著調整自我認知和行為模式。如果反饋不及時，下屬就容易按照自己的標準來評估自己，導致其自我評價過高。所以，高層領導者在日常工作中必須對中基層管理者的自我認知進行引導和調節，并及時給予他們反饋，以避免出現上述情況。

　　除了容易“自我感覺良好”，我們的調查還發現了中基層管理者勝任力的其他普遍狀況。

　　創新變革能力普遍較弱

　　在調研中，我們發現，中基層管理者的創新變革能力普遍較弱。創新變革作為引領企業發展的第一動力，卻成為中基層管理者群體的集體瓶頸。

　　中基層管理者創新變革能力弱主要體現在三方面：

　　① 無法持續關注和支持開發新產品，發掘新市場，拓展新的增長空間。

　　② 公司業務調整時，不能快速轉變工作方向。

　?、?日常工作中因循守舊，較少能跳出既定框架思考問題。

　　當然，大部分中基層管理者都有意愿去激發并支持員工的新想法、新點子，及時調整低效或不合理的工作流程和操作系統，同時快速適應不斷變化的用戶需求和配合企業的變革管理。

　　但是，他們雖然有進行創新變革的意識，但行動上卻顯滯后;同時，面對需要進行創新變革的情況時，只是被動應對，而非主動解決。

　　學習成長環境并不樂觀

　　我們發現，中層管理者在很多方面的表現均要好于基層管理者，唯獨在學習成長方面，中層管理者相對弱于基層管理者。

　　這個結果非常出乎預料。因為在大家看來，中層管理者是最有自我驅動力的群體。隨著管理范圍的擴大，他們的職業發展路徑應該越來越清晰，學習成長速度應該越來越快，但事實卻與此相反。

　　通過進一步研究，我們發現，出現中層管理者學習成長情況不理想的原因，是因為他們往往在多任務模式下嚴重缺乏時間資源，更多的精力和時間分配給了完成工作目標，在學習成長方面心有余而力不足。

　　所以，中層管理者們在這方面表現不佳，不能簡單歸結于他們個人動力不足，企業也有一定的責任。因為很多企業總是要求中層管理者在面對困難或壓力時自己消化，這在一定程度上阻滯了中層管理者的學習成長。

　　中層管理人員的不斷學習成長，離不開企業的環境支持和工具支持。

　　計劃管控能力偏弱

　　中基層管理人員在團隊協作、激勵引領等方面的得分比較穩定，但計劃管控的能力偏弱，調查分數處于較低水平。

　　眾所周知，企業戰略的落地需要有效的執行機制做保障，計劃管控就是其中的一個因素。因此，計劃管控能力的薄弱，與戰略執行能力偏低高度相關，企業需要格外重視;同時，對中基層管理人員而言，具備高度的計劃性還不夠，還需要快速診斷和解決問題，并及時采取回應措施。

　　這樣做，中基層管理者成長更快

　　今天的企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，離不開四個法寶：創新前瞻的商業模式，高瞻遠矚的戰略布局，核心競爭優勢的持續投資和開發，以及運營及管理體系的優化升級。

　　前兩個法寶考驗的是企業的“腦力”，也就是企業高層管理者的勝任力。后兩個法寶考驗的是企業的“體力”，也就是中基層管理者的勝任力。可以說，企業要想取得良好的績效表現，離不開高層和中基層管理者的通力協作。

　　遺憾的是，人們往往只將目光聚集在高層管理者身上，而對中基層管理者勝任力的關注較少。

　　通過調查，我們發現了企業中基層管理者存在的很多問題，如上面提到的容易高估自我、創新能力不足、學習成長狀況不佳，以及計劃管控能力偏弱。

　　中基層管理者應該如何進行自我改進和提升?企業又應該如何應對?

　　要想提升自我，中基層管理者必須對自己的弱項進行針對性的提高。多和領導溝通，從而避免“自我感覺良好”的情形出現;變化發生時，主動擁抱它，而不是消極應對;管理好自己的時間，給自己不斷“充電”;面對工作壓力，找到合理的調節途徑，如鍛煉或者和朋友社交等。

　　企業對中基層管理者進行培訓時，要更加系統化和有針對性。具體而言，可以分“三步走”：首先，結合企業的戰略，識別出哪些是關鍵崗位;其次，確定關鍵崗位所需的勝任力，即中基層管理者要勝任這個關鍵崗位，到底需要哪些能力;最后，找出所需的勝任力和中基層管理者的實際能力之間的差距，再進行針對性的培訓，這樣效果會更好。

　　當然，中基層管理者彌補了自己的弱項，并不意味著就能晉升為高層管理者了。

　　高層管理者大多擁有宏觀思維，能進行更加全局性、前瞻性的戰略思考，從而制定出戰略決策。而且，其個人價值觀和企業的價值觀通常高度匹配。企業中基層管理者若想邁入高層管理者之列，就要對這些能力和素養進行培養和提升。