放權與眾創：激活組織的創新動力

作 者：李紫宸 銀昕 錢麗 來 源：中外管理發表日期：2015-07-27

　　移動互聯、大數據和智能制造等技術的出現改變了企業的競爭狀態?；ヂ摼W讓個體能力變強，令動態競爭及跨界融合更為普遍。于是，為了應對這樣的競爭狀態，越來越多的組織和企業領導者在進行著這樣的自調試——組織變得扁平、去中心甚至無邊界。在組織的末梢，生出越來越多的創新組織，比如創客。他們最接近真實的用戶和使用場景，因此，由他們主導的創意和創新，才是最有號召力和生命力。他們正在成為一種力量推動著企業的改變，也推動著企業領導者進入了Leadership2.0的時代。Leadership2.0的時代，即是一個要求領導者發掘組織外或者組織神經末梢創新能力的時代。在這個時代，領導者不應該是一個瓶頸，他們需要讓組織變得更加靈活有效、更善于創新、更有競爭力……

　　趕集網　　“多數互聯網企業的內部創新很少有成功的，原因就在于內部的流程太復雜，限制了內部創新的靈活性，導致他們完全無法與創業公司競爭，互聯網需要的就是速度和變化。”趕集好車負責人王曉宇對互聯網公司屢敗屢戰的內部創新這樣說。在王曉宇看來，內部創新的成功需要兩個因素，第一是組織的領導者對創新項目有足夠的支持和放權，第二是領導者要為整個組織注入強大的創新基因。王曉宇2009年加入趕集網，這已是他在趕集網工作的第七個年頭。2012年，當時正在負責趕集網交易頻道的王曉宇發現趕集網并沒著重發力的二手車頻道流量一直在增長，到了2013年，趕集網移動端的流量首次超越PC端，二手車的移動端流成了所有頻道中增速最快的。王曉宇捕捉到了二手車頻道背后巨大的市場需求，經過反復調研和內部論證，“趕集好車”項目在2014年8月正式啟動，并于當年的11月正式上線。迄今為止，趕集好車項目在五個月內迅速擴張到了國內22個城市，近日已經開始著手搭建圍繞二手車電商的生態體系，其團隊規模也由初建時的30人發展到了500多人。“好車項目是趕集網典型的內部創新產物，為了讓創新項目團隊比競爭對手更有積極性，趕集網專門修改了公司的流程制度。”趕集網CEO楊浩涌介紹，“在趕集網的整體預算范圍內，全部項目開銷由創新團隊自己決定，創新團隊有獨立的招聘體系，獨立的財務體系。創新團隊每個月的預算，公司方面只需要了解一個大概的邏輯、思路和目標。趕集網要讓創新團隊的負責人覺得自己就是CEO，對項目有完全的控制權。這恰恰也符合了德魯克的創新理論——創新項目負責人的匯報對象要么是整個組織的一把手，要么是專門負責創新的部門領導，只有這樣，創新項目才能順利推動下去。據王曉宇介紹，有關趕集好車的預算和招聘規模，趕集網總部均不做任何干涉，所有決定權都在他手中。“浩涌‘同學’是一個非常能放權的領導。我自己有做預算的權力，他從來不會管我的預算是多少，而是事后再一起分析和調整，這與事先就對你的預算指手畫腳是截然不同的效果。”王曉宇還說，相比某些企業在內部創新中可能會遇到的來自其他部門的阻力和干擾，比如爭奪資源和“山頭利益”的掣肘，趕集網“就事論事”的文化一直堅持了下來，就好車項目來說，在趕集網內部沒有遇到任何來自其它部門的阻力。“趕集網的各個部門都是就事論事，完全為事情去努力，而不是只考慮自己部門的利益。”互聯網時代的產品和服務更新迭代非常快，產品和服務的形態很難固化，各個部門的利益也很難固化，大家都處在動態競爭的環境中，所謂“山頭利益”很難形成。王曉宇認為，組織內部的創新項目能否成行，組織的一把手是否全力支持是很重要的。“只要我認為需要協調的資源，包括想協調其他部門的人來好車工作，浩涌都會盡最大努力給與支持，尤其在好車項目剛剛起步，還沒有做到現在這樣規模的時候，這一點太重要了。”“對趕集網而言，我們的基因就是創新。”楊浩涌說，趕集網產品研發團隊占員工總數超過40%，每隔一周都會按照慣例舉行一次產品會，與同事討論產品的細節和可能的創新方向，很多創新項目都是在這個會上產生的。在楊浩涌看來，內部創業，由于邊際成本很低，成功率相對就高：“趕集網現在每天有超過1000萬的流量，每個月超過三億的用戶訪問，我們很快就可以搭建一個團隊，把創意付諸實踐。”技術人員出身的楊浩涌，對產品的追求到了無以復加的程度，領導者本人的特質也決定了趕集網這個組織的文化基因。對此，身為下屬的王曉宇感受深刻：“浩涌喜歡琢磨東西，他會每年或者每兩年去國外看互聯網創新項目，回來之后跟負責產品的同事到處交流。”“趕集網的所有核心員工和管理層都是有股份和期權的，所有人都可以申報創新項目，通過之后，可以得到劃撥資金和資源，進入孵化階段。”楊浩涌介紹，趕集網內部每一個創新項目會首先經歷三個月的考察期，也就是試驗階段，看項目是否可行。王曉宇介紹了他經歷的“三個月”，“第一個月是搭框架，第二個月完善，第三個月沖刺。過了這三個月基本就可以看出這個項目是否可行，說白了就是用戶是否接受你。”據了解，三個月考察期通過之后，創新項目告別項目組階段，組建獨立事業部，再之后就變成獨立運營的子公司。王曉宇負責的趕集好車項目現在已經成了趕集網的子公司。

　　軟通動力　　“互聯網+”和新的通訊技術的改變，讓生產關系發生了重要改變。傳統的以技術發展為導向、科研人員為主體、實驗室為載體的科技創新活動正轉向以用戶為中心、以社會實踐為舞臺、以共同創新、開放創新為特點的用戶參與的創新2.0模式。談及軟件行業業務模式發生的變化，軟通集團高級副總裁兼創新研究院的院長倪敦介紹，從技術角度看，行業愈加趨向于開源開放模式，大量的業務和技術被開源技術所替代，模式正是眾創。“新常態經濟催生第三次創業浪潮。我們看到的是，這種新常態下的創業創新模式在由精英創業向大眾創業模式轉型。這樣的模式未來很可能會打敗那些傳統的壟斷性IT企業，這是技術發展的方向。”如果考察眾創出現的背景和原因，能夠看到，市場從上個世紀追求價格、生產效率的大批量、流水線生產，變成了如今對多樣性、個性化的更多的需求，也就是說，除了效率、質量，還要求企業用更快、更靈活的工作方式適應消費端的需求，這意味著整個企業的組織過程可能會產生一個重大甚至顛覆性的變化。如今，通過線上對接和電子化業務分配，大量軟件服務開發通過分包或者線上合作，代替了傳統的核心軟件開發工廠。大量的UI(User Interface，用戶界面)或者圖形、美工的設計來自于“微客”的模式，而不是以往聘用一天固定工作8小時的員工。通過微客的形式，創業者一個月可能只接三個業務，按照自己的方式來生活，同時收入更高。軟通動力自身便是“眾創”模式的一個典型實踐者。通過借力自有的眾包資源，軟通將自己的工作平臺與數以萬計的眾包工作者聯為一體，以此確保每個項目擁有最優的實施能力。企業也由此建立培養了一支能夠提供高質量高速度高效率的眾包隊伍。目前軟通動力提供覆蓋全球200個市場的超過27,000名眾包資源，容納全球30多種語言，目前這一數字還在繼續增長。“事實上，對內部的創新而言，眾創以企業為主體，是一個讓年輕人或者在社會上沒有成功的人掌握創業能力，促成他們創業成功的過程。”倪敦認為，眾創之所以能夠在形成第三次工業浪潮，原因在于創新基因和動力歸根結底來自于個體。“萬眾創新對于企業和社會而言，都可以帶來根本性的變革。創新來自于概率，一個人的創新成果可能是0，一千個個體創新成果可能是5%或者10%。網絡越大、規模越大，輸出成果就越高。”與傳統業務模式強調管理相比，在眾創模式下，如何支持和引導創新的個體加入企業的資源平臺，如何支持創新創業，以及如何保持他們的熱情，變得很關鍵。“一個創新型企業，必須有容量，允許特立獨行，允許出格，允許失敗。事實上，創新的文化就是一個實驗的文化，你需要建立的組織架構是怎么讓你在最短的時間能夠做最多的實驗。”軟通動力集團執行副總裁方發和表示。目前，軟通在組織架構上還在繼續嘗試向創客模式的轉變， “2013年軟通動力設立了創新研究院，2014年我們又嘗試建立‘CoE’(Center of Excellence，卓越中心，即正式或虛擬的跨部門業務團隊)，未來，希望在軟通內部建立更多專注、具備明確目標的CoE，每個CoE具備固定的工作方向，同時內部會保持競爭。”在加入軟通動力之前，方發和任職于IBM多年，對于IBM的組織內部創新，他感觸良深。IBM很早就成立了著名的華生實驗室，在那里，IBM將實驗室變成諸多“實驗群”，并首先將目光投入到醫療群，這與今天興起的“眾創”可謂異曲同工。創新可以造就，這也是管理學大師德魯克在其最后一部著作《Management Challenges of the 21st Century》中的觀點：“創新在企業內可以通過卓越的管理來不斷地出現和實現，與此同時，創新跟創業精神在企業內部是可以培養并提升。”既然創新能夠在大企業培養和提升，為何大企業卻又往往呈現嚴重的創新匱乏？在方發和看來，缺乏明確的定位跟目標，創新活動和現行考核系統不吻合，這是兩個關鍵的因素。“即便在軟通這樣較早探索眾創的企業，有同樣存在這樣的問題。大企業組織松散、資源分散，做創新容易形成孤立，組織內部互相不溝通，氛圍較為壓抑。因此，企業一定要具備清晰的目標愿景，匹配明確的人員資源，以及有針對性的考核標準和體系，總而言之，創新不能成為一個孤島。”