“新”諾基亞變革進行時

作 者：張焱 石丹 來 源：新營銷發表日期：2015-01-12

　　如今，再提及“諾基亞”，它已經不是世界知名手機廠商的標簽，而是一家正致力于成為“互聯世界的技術領導者”的企業。在世界互聯網大佬云集的烏鎮世界互聯網大會上，諾基亞全球總裁拉吉夫·蘇立（Rajeev Suri）再次向全世界重申了諾基亞在互聯網時代的新定位和新戰略，即致力于投資數十億互聯設備世界中所離不開的技術。重點關注三個業務領域：網絡、HERE地圖、創新技術。蘇立說，“諾基亞的愿景和戰略以快速演進的技術環境為背景，即物與物、物與人的連接。我們預計到 2025 年全球將有超過 500 億個互聯事物，包括設備、模塊和傳感器。我們相信我們在這樣的世界中承擔著重要的角色，即拓展技術賦予人類的無限可能。”從木材和橡膠加工到如今的互聯世界的技術領導者，149歲的諾基亞從未停止過變革。在經歷了手機行業30年的飛速發展、殘酷競爭和近5年的整合、收購、剝離的陣痛，諾基亞開始業務轉型，業務重點從手機轉向網絡、HERE地圖和創新技術。變革管理大師克里斯·飛利浦·蒙德曾把企業變革比喻成蓋房子——只有當一所房子有了堅固的地板，結實的墻壁和能夠承受大自然力量的中心部位后，才能抵御住變革中的劇烈沖擊，完成落實到位的打磨。諾基亞是如何實現在數次變革中不倒并能重新啟航的？

　　不做手機做什么　　幾乎在微軟宣布收購諾基亞手機部門的同時，2013年9月，諾基亞收購西門子持有的諾基亞西門子通信（以下簡稱“諾西”）50%的股份。經過近5年的整合、收購、剝離的陣痛，這家擁有近150年歷史的芬蘭企業，再一次選擇了用主動變革去贏得未來。從那時候起，諾基亞便開始業務轉型，苦練內功，致力于成為互聯世界的技術領導者。收購西門子持有的諾西的50%股份并且將終端及其相關服務業務出售給微軟，這意味著公司徹底轉型。“將使我們在未來擁有更好的發展機會。通過重組，我們得到重生。”蘇立表示，新諾基亞現在的目標非常明確，就是要做互聯世界的技術領導者。但諾基亞憑什么？顯然，要實現“互聯世界， 拓展人類無限可能”的愿景僅憑“相信”是遠遠不夠的。“新諾基亞的轉型期已經基本結束了，現金流非常健康，各種業務均邁向了正軌，現在對我們來說最重要的就是要敢想敢干，堅定不移地實施和執行三大業務的戰略。”出售手機業務后，諾基亞擁有強大的現金流，總體現金流高達71億歐元。這些資金將支持諾基亞在技術領域不斷地創新并引領行業未來發展。如在5G的研究上，諾基亞已經走在了許多廠商的前面。諾基亞通信的前身為諾基亞西門子通信（簡稱“諾西”），其業務是新諾基亞目前的核心。2011年年底，諾基亞通信開始進行戰略調整，主動放棄一部分業務和市場，專注于移動寬帶和服務領域。諾基亞的數字地圖業務當前向亞馬遜、微軟、雅虎和五大汽車導航系統中的四家公司提供數據。目前，HERE已成為全球領先的地圖內容提供者，每5部車載導航系統中有4部使用HERE提供的服務。諾基亞的轉型初見成效，財報顯示2014年第三季度諾基亞凈營收為33億歐元，同比增長13%;運營利潤達到4.57億歐元，同比增長33%，主要得益于三大主營業務的良好表現。2014年三季度，諾基亞通信大中華區營收達到3.84億歐元，與2013年同期相比增長36%，達到9900萬歐元；毛利率同比增長8%；主要得益于中國4G網絡建設的快速部署以及持續增長的臺灣市場。當“新”諾基亞這所變革的“大樓”開始“動工”的時候，已經知道要蓋成什么樣子——撕下手機廠商標簽。那么，堅固的地板——信任和員工參與;結實的墻壁——溝通；能承受大自然力量的核心架構——組織的文化，又是如何各自發揮作用，推動新諾基亞實現變革的呢？當我們用蒙德提出的變革管理角度審視時，或許能夠更好地洞察，藍色手機巨人為什么不但沒有從人們視野中消失，反而能在經歷苦難和波折后重新啟航。

　　信任，變革“大樓”最堅固的“地板”　　世界沒有完全相同的兩次變革，但所有成功的變革都具備一個共性，那就是對變革的認知，了解為何要變革。變革管理成功的關鍵是，必須讓員工認知變革的必要性，只有認同變革，才會對變革有信心。2011年是前諾西利潤跌到谷底的一年。同年11月份，諾西確立了，Focus、Quality、Innovation 三大戰略，宣布開始剝離非核心產業和業務。為了背水一戰，公司首次采取了極端的成本控制——休息室里不再供應咖啡和茶葉，辦公室用紙巾取消了， 降低差旅酒店等級。極端成本控制讓員工直觀地感覺到了巨大危機降臨，公司里到處彌漫著惴惴不安的氣氛。當被問及當時為什么沒有跳槽而是選擇留下時，諾基亞通信大中華區副總裁薛瑞那溫婉的臉上露出一絲堅定，“當時就是想，有那么多的兄弟們在，我希望能帶領他們走出谷底。重要的是，我相信公司當時的策略和戰略調整是對的。”談及變革中遇到的困難時，諾基亞通信亞洲及非洲客戶市場人力資源總經理姜蓮華說，“這依賴于大家對公司的信心和信念，相信公司戰略調整方向是對的。在變革中，中國區的管理層始終反復跟每個下屬交流，分享想法，傳達信息：不能后退，堅持在一起。在諾基亞最困難的時刻，我們秉承一個理念，沒有信心要找到信心，沒有將來要創造將來。我們就是困難中的一份子，愿意成為解決困難的一份子。”主管TD-LTE研發的全球副總裁章旗加入諾基亞以來，一直負責研發。相比于其他部門，章旗的團隊在變革中受到的沖擊最小。雖然戰略調整后與移動寬帶領域不相關的業務需要優化組合，員工心態也多少受到了影響，但是公司清晰的網絡通信運營戰略讓章旗一直非常有信心，即使在諾基亞最艱苦的時期，移動網絡研發方面的投入也并沒削減，困境中的公司對未來發展的領域仍保持持續投入，這給了章旗非常大的信心。 “當我們的關注點不集中在流言蜚語，而是考慮怎么提升質量，提高內部工作效率，優化流程和工具，開發測試的方式方法，倡導創新后，員工會愿意相信公司正在做正確的事情。”變革管理工具箱：領導力與變革大師約翰·科特曾指出，在變革開始時，要想讓人們相信變革是必需的，僅僅管理變革是不夠的，你需要領導變革——闡明組織的真正問題，實現所希望達到的效果，進而贏得員工的信任，促使其改變自我。管理層的信心和有力支持，是變革中至關重要的前提條件，但是讓所有員工理解變革為何要發生，通常是變革管理中最困難和壓力最大的部分。要讓組織準備好接受變革的必須性，關鍵在于發布強制性的信息，如指出銷售數字下滑、糟糕的財務狀況、令人擔憂的客戶滿意度調查等，表明為何現有的運作方式不能繼續，以及在構建新的運營方法前改變現狀。談起那段艱難的變革歲月，薛瑞感慨中透著欣慰，“雖然變革帶來的沖擊讓很多人心生抱怨，但公司沒有回避，而是通過各種會議反復闡述變革的必要性。比如關于成本控制，在當時的財務狀況下，采取極端成本控制才能最低限度地減少裁員。當員工了解成本控制是為了確保身邊的更多同事能夠并肩走下去后，抱怨不僅很快消失，還成功地喚醒了危機意識，讓大家把勁兒使在一起，危機被轉化成了催化劑。”除了公司內部的信任，成功的變革更需要客戶的信任予以支持，而外部的支持恰恰需要建立在內部信心的基礎上。為了更好維持客戶信任關系，變革中的諾基亞當時有一種默契——客戶不變則銷售人員不變。即使在最困難的時期，諾基亞也很少裁減銷售團隊成員。“一線的銷售人員是維持客戶信任的直接力量。銷售團隊變動往往會給人不想干了的印象。而且天天跟客戶在一起的人，其正面形象和心態很重要，因為員工的負面情緒會直接反饋到客戶面前，所以越是在困難時候，越要確保一線銷售和服務人員專業敬業，勤奮快樂。當然，這做起來非常不容易。”回首過往，諾基亞通信中國移動客戶事業部集團客戶總經理劉新仍忍不住被自己的團隊感動，“最困難的時候，我們在內部動員會上，真的是號召銷售人員用自己的人品幫公司頂過變革之初的艱難時間。也正是因為他們的努力，確保當時的客戶期望沒有降下來，讓不少客戶保持著粉絲一樣忠誠，相信諾基亞的困難是暫時。”

　　企業文化，變革“大樓”的核心架構　　讓人們相信變革的必要性只是變革管理的基礎。隨著變革展開，當公司開始調整“現有做事模式”時，所有人員和事務不可避免地處于失衡狀態，從而可能遭到人們的強烈抗拒。為了讓組織的變革準備得順利，公司需要從核心部分開始——挑戰信仰、價值觀、態度和現有定義的行為。姜蓮華認為變革是文化的變革，歸根結底要依靠文化植根人心，作為HR變革領域的資深專家，姜蓮華非常了解員工在變革中的感受和心態，“變革中員工的核心問題通常是，‘為什么是我!?對我意味著什么？’最簡單純樸的方法，往往能直指人心。我們秉持兩點，清晰傳達給員工公司能賦予你什么，你有什么樣的價值。”姜蓮華認為，好的企業文化是最好的粘合劑——在輝煌的時候，公司用文化和價值觀吸引人才，令員工不用擔心看不到自己的將來。在困難的時候，文化和價值觀能夠幫公司再度審視，所做的一切是否是公司應該秉持和堅信的。姜蓮華女士表示，“諾基亞要求領導者或者管理者，不僅自身對變革要有很好的理解，還要幫助員工尋找和看到變革帶來的影響，更要讓員工在變革中感到被支持著。雖然有的結果可能一時不被接受或理解，但員工能感到有意義的價值體現，能得到領導的支持和幫助。我們要求領導者必須讓員工看到在變革的情境下，工作和公司能為他們的將來帶來什么價值。”變革管理工具箱：克里斯·飛利浦·蒙德認為：組織的文化是變革“大樓”的中心部位和靈魂。變革中，需要在組織內部營造出一種心理暗示，讓所有人都認為適應并執行需要發起變革的戰略是合乎邏輯的，這一點至關重要。因為執行戰略必須建立在弄清楚組織文化和心理前提下，讓人們思考組織身在何處以及將要去向何方。章旗認為，“諾基亞之所以網絡人才不散，正是因為企業文化深入人心，讓愿意留下的人心中擁有信念。雖然最開始的時候大家會有憂慮，但是仍愿意選擇相信，選擇關注自己的工作。慢慢地，在大家的堅持中好的消息開始傳進來，大家會更加堅定信念，從而更切實地計劃未來。回首那段時期，我仍然覺得一路走來不容易，但是大家現在會感覺那些變革經歷非常難得，也能在經歷之后反思自己當時做的哪些事情是正確的。”

　　溝通，變革“大樓”最堅實的墻壁　　信任和文化能夠幫助企業推動變革順利開始，而時間和溝通則是變革獲得最終成功的兩個關鍵因素。人們需要時間來理解變革，也需要在變革階段感受到與組織息息相關的“變革管理”。雖然公司在管理變革時需要在這兩方面投入大量的時間和精力，但是如何管理變革、能否成功，卻很大程度上取決于企業自身的狀態、變革內容及變革所涉及的人，尤其關鍵的是組織內部人員對變化過程的理解。變革管理工具箱：在蒙德的理論中，溝通是變革管理這棟大樓的核心元件。溝通需要有針對性、恰如其分并保證及時，引起受眾的共鳴。根據華爾街研究數據顯示，公司間的合并商業案例，其中90%會在1年內失敗，剩下10%的合并也往往在10年后會解散。但是2006年的諾西合并案卻被華爾街分析家推崇為極罕見的成功整合案例。諾基亞通信大中華區副總裁馬濤認為，諾西的這次成功整合正是建立在溝通的基礎上。“如果說諾西的合并整合有什么秘訣的話，那就是溝通溝通再溝通!這也是當時諾基亞全球的COO在2010年全球大會上對一位主要運營商CEO所說的話。”談起這個曾經轟動業界的合并，馬濤頓時露出燦爛的笑容。在諾基亞，透明開放的溝通包含著三重內涵：第一是平等，第二是尊重，第三是沒有隔閡。諾基亞的高管沒有單獨的辦公室，即使是CEO本人也和普通員工一樣坐在開放的辦公空間中。這種典型的北歐芬蘭式辦公室體現了崇尚人人平等的理念，也造就透明溝通的基礎。由平等而衍生的尊重在諾西合并中體現得尤為突出。諾基亞要求管理層在變革中更不能丟掉管理責任，首先要幫助員工理解和消化變革，必須第一時間告訴員工變化將要到來，即使有時候變化意味著壞消息。為了確保有效溝通，諾基亞形成了一整套標準的裁員溝通流程：從總裁信開始，到各級經理信，馬濤的團隊會準備好所有標準的溝通內容，向員工解釋清楚每個疑惑和方案，堅持把每次裁員都說得特別清楚，過去的幾次變革中，諾基亞中國往往是一邊裁員，一邊招聘，進行全產業鏈布局。馬濤說，“我們堅持系統性的溝通，講述全面的故事。堅持誠信透明，不僅會贏得員工的信任。也會讓外界了解到全景，不會單純地鄙視裁員行為，理解公司的戰略思路和處理方式。公司越是在不確定的時候，越要想辦法讓外界對你有信心。諾基亞人一向堅持在動蕩時也要站在鎂光燈下。”透明溝通不僅幫助內部員工理解變革，也很大程度上緩解了變革中的業務震蕩。在負責中國移動事業部集團客戶之前，劉新曾是河南移動事業部負責人。河南移動是諾基亞通信最重要的合作伙伴之一，但是2008年在諾西合并后，河南移動當時未解決的故障清單超過100個，長期居高不下。劉新回憶說，“當時，新的組織架構處在變化中，流程復雜，問題解決緩慢。于是我們跟客戶形成了特別的溝通機制。每個季度把雙方能解決問題的所有部門都聚集在河南開大會，跟客戶坐在一起討論解決方案。這樣堅持了三個季度后，終于扭轉了局面。” 劉新也會把公司的情況變化及時發送給客戶，他認為，變革時期，公司的戰略方向是什么，每一個亮點、進展都要告訴員工和客戶。

　　舍棄昨天才能創造明天　　“諾記”是很多諾基亞手機使用者的情結，對諾基亞人來說也不例外。2013年，諾基亞出售了旗下的移動業務，只保留諾基亞通信、地圖業務和創新技術三大業務。對出售移動業務這個敏感話題，“雖然感情上，諾基亞人現在無法隔離諾基亞手機，但是當面臨生存與榮耀的兩難抉擇時，諾基亞選擇的一向是前者。”章旗很中肯地說。舍棄并不容易，但諾基亞顯然清楚是什么會阻礙變革——是過去!因為現在和未來都不會阻礙變革。有了這種共識，引領變革就會變得清晰——專注于如何做好現在的事情，如何計劃好未來。當這些事情溝通清楚并想清楚，人們自然就不會那么依賴過去。舍棄手機業務不是諾基亞第一次重大變革，20世紀90年代，諾基亞曾因涉及產業過多而瀕臨破產，當時的諾基亞總裁及高層做出了重要的戰略抉擇——果斷地將其他所有傳統產業出售，只保留下諾基亞電子部門，專注于傳統功能手機產業的研發。1995年，諾基亞的整體手機銷量和訂單劇增，公司利潤大增，從1996年開始，諾基亞手機連續15年占據手機市場份額第一的位置。“雖然現在我們還不知道保留的業務未來還能不能再做到世界第一，但是我們一定會更加務實地去實現它，更關注接下來怎么讓業務做得更好。”把握當下，運籌未來。經歷過榮耀也經歷過波折的諾基亞再次華麗轉身，讓大家對她的明天充滿期待。