中國(guó)CFO遠(yuǎn)離戰(zhàn)略決策

作 者：劉瓊 來(lái) 源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)發(fā)表日期：2012-11-23

       “ 這意味著中國(guó)CFO初步具備了戰(zhàn)略意識(shí)，但還沒(méi)有在企業(yè)中承擔(dān)戰(zhàn)略角色。當(dāng)然，這也能夠從他們?cè)诠局械牡匚缓椭卮鬀Q策中扮演的角色中考察 ”

       中國(guó)的CFO和西方的CFO有何差別？

       對(duì)比在中國(guó)上海和馬來(lái)西亞吉隆坡召開(kāi)的兩個(gè)圓桌會(huì)議，ACCA(特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì))中國(guó)事務(wù)總監(jiān)梁淑屏發(fā)現(xiàn)，一個(gè)重大的差異是中國(guó)CFO不會(huì)像西方CFO那樣去挑戰(zhàn)CEO。

       雖然不是頂撞和沖突才能有效果，也不一定非得清晰地去反對(duì)同事的意見(jiàn)，“但有部分CFO卻認(rèn)為這種低調(diào)的行為可能對(duì)公司沒(méi)有什么幫助，帶來(lái)的后果是透明度下降了，而且最終會(huì)導(dǎo)致‘團(tuán)體思維’，抺殺了多元化意見(jiàn)的表達(dá)。”梁淑屏對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示。

       在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景之下，中國(guó)的CFO應(yīng)該如何推動(dòng)CEO和董事會(huì)去重新思索企業(yè)的戰(zhàn)略與定位，引導(dǎo)企業(yè)從規(guī)模驅(qū)動(dòng)走向價(jià)值創(chuàng)造，從而在財(cái)務(wù)資源方面予以重新分配？

       ACCA與合作伙伴最新發(fā)布的“中國(guó)CFO現(xiàn)狀”調(diào)研顯示，超過(guò)90%的CFO 認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理對(duì)公司的價(jià)值作用正從幕后走向臺(tái)前，這已成為一種趨勢(shì)。但是只有11%的中國(guó)CFO認(rèn)為自己是決策的制定者，接近七成的中國(guó)CFO認(rèn)為自己在重大決策中是方案的建議者，其次是信息的提供者，可見(jiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度尚需提高。

       離戰(zhàn)略型CFO有多遠(yuǎn)？

       述調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，內(nèi)控是中國(guó)CFO最關(guān)注的話題，占73.58%，其次就是企業(yè)戰(zhàn)略(65.15%非常關(guān)注)，接下來(lái)是資金管理(58.49%關(guān)注)。

       這意味著中國(guó)CFO初步具備了戰(zhàn)略意識(shí)，但還沒(méi)有在企業(yè)中承擔(dān)戰(zhàn)略角色。當(dāng)然，這也能夠從他們?cè)诠局械牡匚缓椭卮鬀Q策中扮演的角色中考察。55%中國(guó)CFO主要是向CEO匯報(bào)，甚至還有21%是向副總裁級(jí)別匯報(bào)，只有11%的比較小的比例是直接向董事會(huì)匯報(bào)的。

       要知道，在西方國(guó)家，特別是在美國(guó)，CFO的戰(zhàn)略地位是非常高的，他們大多數(shù)是直接向董事會(huì)匯報(bào)、向股東負(fù)責(zé)，而且在公司治理里面作為非常重要的一個(gè)制衡的力量。

       上述調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，CFO發(fā)現(xiàn)自身的能力面臨瓶頸。比如在境外上市的中國(guó)概念股，就有CFO對(duì)讓境外的投資者了解中國(guó)感到力不從心，這點(diǎn)從近年來(lái)在海外資本市場(chǎng)遭遇的質(zhì)疑和冷遇可見(jiàn)一斑。

       其次的困惑在于，CFO們往往在判斷什么不行的時(shí)候非常的在行，但是在提出什么可行的方面，他們覺(jué)得頗有困難；最后他們覺(jué)得在市場(chǎng)判斷方面缺乏底氣，這一方面是由于團(tuán)隊(duì)高端人才非常短缺，溝通協(xié)作有挑戰(zhàn)，另一方面難以管理員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，這在如履薄冰的行當(dāng)中是一個(gè)獨(dú)特的瓶頸。

       轉(zhuǎn)型“共同駕駛員”

       對(duì)于CFO的角色定位，百事中國(guó)CFO涂軍認(rèn)為應(yīng)該有兩個(gè)，一個(gè)是“安全之手”，比喻的是在治理和合規(guī)方面，CFO必須保證達(dá)到目標(biāo)的方式在財(cái)務(wù)、法律方面是正確的、合規(guī)的，這是CFO的核心角色。

       另一個(gè)角色是飛機(jī)上的“共同駕駛員”，也就是說(shuō)，CFO跟總裁、總經(jīng)理共同工作時(shí)，不是在地面的觀察塔上，而是在飛機(jī)上，是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不可或缺的一部分；同時(shí)，CFO不是唯一的飛行員，而是副駕駛，其戰(zhàn)略指引就非常重要，有時(shí)候甚至還要負(fù)責(zé)操縱桿。這時(shí)不僅要有戰(zhàn)略視野，也要有合作，這其實(shí)是CFO更為關(guān)鍵的角色。

       實(shí)際上，后者正是CFO的角色也逐漸從幕后走向臺(tái)前，成為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的引領(lǐng)者的關(guān)鍵，當(dāng)然這樣的轉(zhuǎn)型需求不只是中國(guó)企業(yè)。

       不過(guò)相比起中國(guó)還在關(guān)注交易和傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的CFO們，聯(lián)合利華北亞區(qū)財(cái)務(wù)副總裁Tony Latham似乎輕松得多。現(xiàn)在他已經(jīng)把財(cái)務(wù)部的交易業(yè)務(wù)外包出去，雖然這是其財(cái)務(wù)部一開(kāi)始最為關(guān)注的部分之一。“我們現(xiàn)在的核心財(cái)務(wù)職責(zé)就是影響戰(zhàn)略，推動(dòng)并促使其他部門對(duì)于利潤(rùn)負(fù)責(zé)。”Tony Latham說(shuō)。

       同樣經(jīng)歷著這樣的轉(zhuǎn)型還有IBM，新興市場(chǎng)財(cái)務(wù)副總裁Edward W.Shay一直是參與經(jīng)歷者之一，一開(kāi)始他所在的財(cái)務(wù)部門也是松散和缺乏效率，也有很多總賬壓在員工案頭，當(dāng)有人質(zhì)疑財(cái)務(wù)部門的附加值時(shí)，Edward意識(shí)到必須轉(zhuǎn)型了。

       Edward把轉(zhuǎn)型分了好幾個(gè)階段，首先把數(shù)據(jù)中心、信息中心、總賬及一些應(yīng)用盡量整合；然后就想到如何去提升數(shù)據(jù)的質(zhì)量，通過(guò)確定了一套全新的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)實(shí)現(xiàn)流程與服務(wù)共享；之后，Edward認(rèn)識(shí)到不能再過(guò)多去關(guān)注所謂的交易，而是把更多的時(shí)間、資源、人才運(yùn)用到業(yè)務(wù)的管理當(dāng)中去，去進(jìn)行業(yè)務(wù)分析、建立預(yù)測(cè)性模型、進(jìn)行決策支持，才可以給組織帶來(lái)更多的附加值。

       “如果說(shuō)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型比較成功是因?yàn)槲覀兊某掷m(xù)推動(dòng)，”Edward說(shuō)，“但可能很多的公司在某一個(gè)階段就會(huì)戛然而止了。我們不僅僅是要減少支出和成本，更是要提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量，當(dāng)整個(gè)的企業(yè)組織發(fā)生了變化，財(cái)務(wù)管理只有轉(zhuǎn)型適應(yīng)這樣的變化才是出路。”

       轉(zhuǎn)型中的多元化挑戰(zhàn)

       當(dāng)然轉(zhuǎn)型也不是一蹴而就的，并且在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，CFO所需承擔(dān)的任務(wù)和挑戰(zhàn)越來(lái)越呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。ACCA和IMA(美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì))聯(lián)合發(fā)布的最新報(bào)告《CFO角色的轉(zhuǎn)變》中認(rèn)為，構(gòu)成財(cái)務(wù)職能首要職責(zé)的九個(gè)未來(lái)關(guān)鍵議題，包括監(jiān)管、全球化、風(fēng)險(xiǎn)管理和科技等。

       以科技為例，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、新網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，推動(dòng)企業(yè)的管理的變革和創(chuàng)新，也賦予CFO巨大潛能，使其借助科技重新安排財(cái)務(wù)工作，“然而大數(shù)據(jù)時(shí)代到來(lái)的時(shí)候，CFO們是不是已經(jīng)做好了準(zhǔn)備？他是否能通過(guò)企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，從而去預(yù)測(cè)未來(lái)，為企業(yè)做出正確的決策”。金蝶軟件中國(guó)有限公司高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官陳登坤認(rèn)為，能否利用龐大數(shù)據(jù)獲取商業(yè)洞見(jiàn)也是CFO面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

       當(dāng)然CFO未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)還遠(yuǎn)不止于此，對(duì)利益相關(guān)方的管理也是挑戰(zhàn)之一。隨著財(cái)務(wù)職能和CFO職權(quán)范圍的擴(kuò)大，其利益相關(guān)方也隨之增多，既包括一貫與之關(guān)系密切的銀行和審計(jì)師，也包括媒體和更以客戶為中心的各方。CFO逐漸成為企業(yè)品牌的代表，因此與不同利益相關(guān)方的有效溝通也就顯得尤為重要。

       此外，利益相關(guān)方希望看到對(duì)企業(yè)真實(shí)表現(xiàn)做出的更有意義的報(bào)告和注釋，比如涉及面更廣的綜合報(bào)告。這時(shí)，財(cái)務(wù)職能部門將在報(bào)告企業(yè)環(huán)保業(yè)績(jī)和社會(huì)表現(xiàn)中發(fā)揮重要作用，而CFO越來(lái)越需要幫助企業(yè)理解財(cái)務(wù)、社會(huì)和環(huán)境的平衡，以及參與影響社會(huì)和環(huán)境的重大投資決策。