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      中國(guó)CFO遠(yuǎn)離戰(zhàn)略決策

      作 者:劉瓊 來(lái) 源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)發(fā)表日期:2012-11-23

             “ 這意味著中國(guó)CFO初步具備了戰(zhàn)略意識(shí),但還沒(méi)有在企業(yè)中承擔(dān)戰(zhàn)略角色。當(dāng)然,這也能夠從他們?cè)诠局械牡匚缓椭卮鬀Q策中扮演的角色中考察 ”

             中國(guó)的CFO和西方的CFO有何差別?

             對(duì)比在中國(guó)上海和馬來(lái)西亞吉隆坡召開(kāi)的兩個(gè)圓桌會(huì)議,ACCA(特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì))中國(guó)事務(wù)總監(jiān)梁淑屏發(fā)現(xiàn),一個(gè)重大的差異是中國(guó)CFO不會(huì)像西方CFO那樣去挑戰(zhàn)CEO。

             雖然不是頂撞和沖突才能有效果,也不一定非得清晰地去反對(duì)同事的意見(jiàn),“但有部分CFO卻認(rèn)為這種低調(diào)的行為可能對(duì)公司沒(méi)有什么幫助,帶來(lái)的后果是透明度下降了,而且最終會(huì)導(dǎo)致‘團(tuán)體思維’,抺殺了多元化意見(jiàn)的表達(dá)。”梁淑屏對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示。

             在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景之下,中國(guó)的CFO應(yīng)該如何推動(dòng)CEO和董事會(huì)去重新思索企業(yè)的戰(zhàn)略與定位,引導(dǎo)企業(yè)從規(guī)模驅(qū)動(dòng)走向價(jià)值創(chuàng)造,從而在財(cái)務(wù)資源方面予以重新分配?

             ACCA與合作伙伴最新發(fā)布的“中國(guó)CFO現(xiàn)狀”調(diào)研顯示,超過(guò)90%的CFO 認(rèn)為,財(cái)務(wù)管理對(duì)公司的價(jià)值作用正從幕后走向臺(tái)前,這已成為一種趨勢(shì)。但是只有11%的中國(guó)CFO認(rèn)為自己是決策的制定者,接近七成的中國(guó)CFO認(rèn)為自己在重大決策中是方案的建議者,其次是信息的提供者,可見(jiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度尚需提高。

             離戰(zhàn)略型CFO有多遠(yuǎn)?

             述調(diào)研還發(fā)現(xiàn),內(nèi)控是中國(guó)CFO最關(guān)注的話題,占73.58%,其次就是企業(yè)戰(zhàn)略(65.15%非常關(guān)注),接下來(lái)是資金管理(58.49%關(guān)注)。

             這意味著中國(guó)CFO初步具備了戰(zhàn)略意識(shí),但還沒(méi)有在企業(yè)中承擔(dān)戰(zhàn)略角色。當(dāng)然,這也能夠從他們?cè)诠局械牡匚缓椭卮鬀Q策中扮演的角色中考察。55%中國(guó)CFO主要是向CEO匯報(bào),甚至還有21%是向副總裁級(jí)別匯報(bào),只有11%的比較小的比例是直接向董事會(huì)匯報(bào)的。

             要知道,在西方國(guó)家,特別是在美國(guó),CFO的戰(zhàn)略地位是非常高的,他們大多數(shù)是直接向董事會(huì)匯報(bào)、向股東負(fù)責(zé),而且在公司治理里面作為非常重要的一個(gè)制衡的力量。

             上述調(diào)研也發(fā)現(xiàn),CFO發(fā)現(xiàn)自身的能力面臨瓶頸。比如在境外上市的中國(guó)概念股,就有CFO對(duì)讓境外的投資者了解中國(guó)感到力不從心,這點(diǎn)從近年來(lái)在海外資本市場(chǎng)遭遇的質(zhì)疑和冷遇可見(jiàn)一斑。

             其次的困惑在于,CFO們往往在判斷什么不行的時(shí)候非常的在行,但是在提出什么可行的方面,他們覺(jué)得頗有困難;最后他們覺(jué)得在市場(chǎng)判斷方面缺乏底氣,這一方面是由于團(tuán)隊(duì)高端人才非常短缺,溝通協(xié)作有挑戰(zhàn),另一方面難以管理員工的道德風(fēng)險(xiǎn),這在如履薄冰的行當(dāng)中是一個(gè)獨(dú)特的瓶頸。

             轉(zhuǎn)型“共同駕駛員”

             對(duì)于CFO的角色定位,百事中國(guó)CFO涂軍認(rèn)為應(yīng)該有兩個(gè),一個(gè)是“安全之手”,比喻的是在治理和合規(guī)方面,CFO必須保證達(dá)到目標(biāo)的方式在財(cái)務(wù)、法律方面是正確的、合規(guī)的,這是CFO的核心角色。

             另一個(gè)角色是飛機(jī)上的“共同駕駛員”,也就是說(shuō),CFO跟總裁、總經(jīng)理共同工作時(shí),不是在地面的觀察塔上,而是在飛機(jī)上,是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不可或缺的一部分;同時(shí),CFO不是唯一的飛行員,而是副駕駛,其戰(zhàn)略指引就非常重要,有時(shí)候甚至還要負(fù)責(zé)操縱桿。這時(shí)不僅要有戰(zhàn)略視野,也要有合作,這其實(shí)是CFO更為關(guān)鍵的角色。

             實(shí)際上,后者正是CFO的角色也逐漸從幕后走向臺(tái)前,成為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的引領(lǐng)者的關(guān)鍵,當(dāng)然這樣的轉(zhuǎn)型需求不只是中國(guó)企業(yè)。

             不過(guò)相比起中國(guó)還在關(guān)注交易和傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的CFO們,聯(lián)合利華北亞區(qū)財(cái)務(wù)副總裁Tony Latham似乎輕松得多。現(xiàn)在他已經(jīng)把財(cái)務(wù)部的交易業(yè)務(wù)外包出去,雖然這是其財(cái)務(wù)部一開(kāi)始最為關(guān)注的部分之一。“我們現(xiàn)在的核心財(cái)務(wù)職責(zé)就是影響戰(zhàn)略,推動(dòng)并促使其他部門對(duì)于利潤(rùn)負(fù)責(zé)。”Tony Latham說(shuō)。

             同樣經(jīng)歷著這樣的轉(zhuǎn)型還有IBM,新興市場(chǎng)財(cái)務(wù)副總裁Edward W.Shay一直是參與經(jīng)歷者之一,一開(kāi)始他所在的財(cái)務(wù)部門也是松散和缺乏效率,也有很多總賬壓在員工案頭,當(dāng)有人質(zhì)疑財(cái)務(wù)部門的附加值時(shí),Edward意識(shí)到必須轉(zhuǎn)型了。

             Edward把轉(zhuǎn)型分了好幾個(gè)階段,首先把數(shù)據(jù)中心、信息中心、總賬及一些應(yīng)用盡量整合;然后就想到如何去提升數(shù)據(jù)的質(zhì)量,通過(guò)確定了一套全新的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)實(shí)現(xiàn)流程與服務(wù)共享;之后,Edward認(rèn)識(shí)到不能再過(guò)多去關(guān)注所謂的交易,而是把更多的時(shí)間、資源、人才運(yùn)用到業(yè)務(wù)的管理當(dāng)中去,去進(jìn)行業(yè)務(wù)分析、建立預(yù)測(cè)性模型、進(jìn)行決策支持,才可以給組織帶來(lái)更多的附加值。

             “如果說(shuō)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型比較成功是因?yàn)槲覀兊某掷m(xù)推動(dòng),”Edward說(shuō),“但可能很多的公司在某一個(gè)階段就會(huì)戛然而止了。我們不僅僅是要減少支出和成本,更是要提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量,當(dāng)整個(gè)的企業(yè)組織發(fā)生了變化,財(cái)務(wù)管理只有轉(zhuǎn)型適應(yīng)這樣的變化才是出路。”

             轉(zhuǎn)型中的多元化挑戰(zhàn)

             當(dāng)然轉(zhuǎn)型也不是一蹴而就的,并且在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,CFO所需承擔(dān)的任務(wù)和挑戰(zhàn)越來(lái)越呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。ACCA和IMA(美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì))聯(lián)合發(fā)布的最新報(bào)告《CFO角色的轉(zhuǎn)變》中認(rèn)為,構(gòu)成財(cái)務(wù)職能首要職責(zé)的九個(gè)未來(lái)關(guān)鍵議題,包括監(jiān)管、全球化、風(fēng)險(xiǎn)管理和科技等。

             以科技為例,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、新網(wǎng)絡(luò)等技術(shù),推動(dòng)企業(yè)的管理的變革和創(chuàng)新,也賦予CFO巨大潛能,使其借助科技重新安排財(cái)務(wù)工作,“然而大數(shù)據(jù)時(shí)代到來(lái)的時(shí)候,CFO們是不是已經(jīng)做好了準(zhǔn)備?他是否能通過(guò)企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái),發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律,從而去預(yù)測(cè)未來(lái),為企業(yè)做出正確的決策”。金蝶軟件中國(guó)有限公司高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官陳登坤認(rèn)為,能否利用龐大數(shù)據(jù)獲取商業(yè)洞見(jiàn)也是CFO面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

             當(dāng)然CFO未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)還遠(yuǎn)不止于此,對(duì)利益相關(guān)方的管理也是挑戰(zhàn)之一。隨著財(cái)務(wù)職能和CFO職權(quán)范圍的擴(kuò)大,其利益相關(guān)方也隨之增多,既包括一貫與之關(guān)系密切的銀行和審計(jì)師,也包括媒體和更以客戶為中心的各方。CFO逐漸成為企業(yè)品牌的代表,因此與不同利益相關(guān)方的有效溝通也就顯得尤為重要。

             此外,利益相關(guān)方希望看到對(duì)企業(yè)真實(shí)表現(xiàn)做出的更有意義的報(bào)告和注釋,比如涉及面更廣的綜合報(bào)告。這時(shí),財(cái)務(wù)職能部門將在報(bào)告企業(yè)環(huán)保業(yè)績(jī)和社會(huì)表現(xiàn)中發(fā)揮重要作用,而CFO越來(lái)越需要幫助企業(yè)理解財(cái)務(wù)、社會(huì)和環(huán)境的平衡,以及參與影響社會(huì)和環(huán)境的重大投資決策。
       

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