財務管理:轉型與變革

作 者：劉安天 來 源：中國會計報發表日期：2014-05-16

    十八大以后，“穩增長、調結構、促轉型”成為中國經濟發展的主旋律，啟動了“轉型中國”的序幕。財務管理作為企業管理的核心引擎，在企業管理乃至經濟管理中起著基礎支持和戰略支撐的作用。為此，中國會計報聯合高頓財務培訓發起了關于財務管理轉型的大型調研，并于近日在京主辦了“2014中國企業財務轉型與發展論壇”，與政府部門、專家學者、知名企業財務高管共同探討企業如何做好財務管理轉型與變革。

    上海財經大學副校長孫錚：財務轉型需緊跟商業模式發展潮流

    近年來，隨著信息化技術的發展以及互聯網的逐漸成熟，企業創造和實現價值的途徑，即商業模式也在不斷地變化和重塑。

    毫無疑問，這給企業的財務管理帶來了非常大的挑戰。

    那么，企業財務管理變革究竟路在何方？上海財經大學副校長孫錚認為，從現金流的角度來看，未來商業模式的特點是一次銷售、多次流入。傳統意義上的“料工費”在整個成本結構上的比重會越來越下降，而面向銷售渠道、客戶以及市場的費用的剛性將會越來越大、越來越強。

    這意味著，企業財務管理的轉型需要為重塑商業模式、整合價值鏈管理而服務。

    財務管理轉型重視價值鏈整合

    迪士尼的投資者愿意花3倍的價格購買其150億美元的賬面價值，而福特汽車的賬面價值與市場價值則出現了令人恐怖的倒掛。究其原因，孫錚認為，就是因為兩者的商業模式在創造價值能力方面不同。

    迪士尼創造價值的主要能力不在娛樂園區的門票，而在其衍生產品上，這是迪斯尼創造價值潛力的體現。這種商業模式帶來的啟發是，財務工作應該與企業的業務密切相關。

    孫錚表示，如果財務對業務不熟悉，不能貼近業務去解決投融資、定價等問題，不能加強客戶資源管理，不知道利潤表里銷售收入、銷售成本與業務的關系，那么“利潤表用配比原則來編制”就只是會計準則的一種技術術語，蘊含在利潤表中的價值創造潛力就無法體現出來。

    另外，信息技術的高速發展給企業財務管理帶來的沖擊非常值得重視。以電子商務為例，有人估計到2015年傳統零售商的商業模式所帶來的創造財富的價值將直線下降，而電商創造的價值可能會超過傳統零售商。

    技術革命所帶來的商業模式的最主要變革在于，過去銷售后的后續服務只會產生成本，現在銷售之后的增值服務則可以產生新的利潤。以電商為例，電商平臺將帶動線下的物流、運營、廣告、知識、金融和IT，去促進線下的更多消費。

    孫錚表示，這意味著企業的財務管理轉型需要緊密貼合企業整個價值鏈，使研發、制造、服務、全球供應網絡、品牌在價值鏈上一體化運作。

    他總結說，商業模式中的4個要素之整合，即客戶價值定義、利潤公式、產業定位以及核心資源和流程的整合是財務轉型中需要緊密貼合的內容。

    財務功能再造

    隨著財務的逐漸轉型，其在企業中的功能定位也將產生一定的變化。孫錚表示，今后財務工作將分為3個大類：戰略財務、運營財務和專業財務。

    這三類財務工作的功能是不同的。戰略財務主要是通過有效的投融資、并購、重組等活動，為公司戰略實施提供支持、創造價值；運營財務主要是財務跟運營中的業務緊密結合，支持和幫助業務部門提升效率和發現問題，實現經營目標；專業財務主要是通過專業的理財，為整個企業提供標準化、高效率的服務和支持，為實現公司的戰略目標保駕護航。

    這意味著企業財務工作將由單一的核算功能越來越偏向于管理職能。而另一方面，由于財務功能的不同，企業財務的組織架構也會發生一定的變化。

    孫錚表示，現階段財務共享服務中心在我國企業中正處于探索階段。而目前，在全球范圍內出現了一種更新穎的概念，即全球企業服務。其核心是將企業的財務、人力資源、信息技術乃至物業和資產管理整合在一個組織構架下，在管理其他職能流程的同時管理財務流程。

    因此，他認為，在組織架構上，未來我國企業將有可能將財務共享服務中心升級為全球企業服務。而企業CFO的重要職能將是推動這一進程，并使之逐步完善。

    中國神華能源股份有限公司財務總監張克慧：CFO應當成為戰略家

    隨著外部市場環境的變化以及企業自身規模的擴大、企業組織日趨復雜和產業鏈的日益延長等內外部因素，對企業財務管理提出了更高的要求，財務轉型也就成為必然。

    當今許多企業發展到集團企業階段，其管控核心是協同運營和資源優化配置。中國神華能源股份有限公司財務總監張克慧認為，傳統的財務關注個體企業，單個企業如何運營，如何降低成本，如何增加效益，但當企業成長為產業鏈企業時，財務需要站在整個產業鏈的角度來審視協同效益在哪里？需要管理整個產業鏈的價值創造能力，而不僅僅是單個企業的價值創造。在談及財務轉型時，她認為未來的財務轉型并非財務部門的轉型而是整個公司財務理念、財務運營模式的轉型。

    “在財務轉型的過程中，CFO扮演著不同的角色，而財務轉型過程中ＣＦＯ首先需要扮演好戰略家的角色。”張克慧說。

    戰略家要具備三種能力

    當整個經濟發生巨變時，財務的功能也在相應的發生著深刻變化。過去財務更多關注給外部需求者提供標準化的財務報告，而今天我們的企業管理者需要的是個性化的分析報告。張克慧說：“我經常被管理層問及‘這個決策是否能夠創造價值？’”因此，CFO的視角將變得更加宏觀，資源由誰來配置，配置什么，配置的時間和空間的協調等等一系列問題，所以戰略家成為CFO在轉型過程中首先需要扮演好的角色。

    張克慧認為，CFO如要成為戰略家，應當具備三種能力：把握市場的能力、觀察行業的能力以及引領價值創造的能力。

    企業價值的創造依賴于市場環境，而市場環境又與宏觀經濟政策息息相關。因此，整個宏觀經濟環境的走向對行業的影響是CFO必做的功課。

    “更重要的是，在這種情況下，CFO一定要給管理層和董事會，包括你的股東設定一個合理預期，對企業發展的合理預期有一個適當的控制，這是CFO的核心價值所在。”張克慧說。

    緊隨市場研判之后的是對行業的觀察以及價值的引領。張克慧表示，CFO要在樂觀的時候看到危機，在困境的時候看到機會。以煤炭行業為例，受到環境問題、新能源的發展等影響，煤炭市場低迷，CFO在這樣的困境中首先需要保證企業發展所需的資金，同時減少資金成本。

    嵌入式運營推動機制建設

    CFO作為戰略家，若僅就戰略談戰略則無法保證戰略的順利落地。作為企業的運營者，CFO應當加強對業務的支持，把價值創造理念嵌入到業務中去。

    張克慧表示，在神華目前，嵌入式的運營做得比較有成效的主要體現在兩個方面：效益調度和信息化建設。效益調度意味著根據集團效益最大的原則安排企業的生產運營，在整個產業鏈上審視企業效益而非單個企業。而信息化建設需要將制度和流程通過系統來支撐企業整個的價值創造。

    在這個過程中，CFO還需要承擔起管控家的角色。“管控家的作用在于搭建不同的共享基礎平臺，提升管理效率，降低運營成本。神華的整個信息化的平臺現在基本上搭建起來，利用BCS/BW系統可以做到基于賬直接出具整個集團的財務報表，這將大大提高財務信息的時效性，同時提高財務信息質量，此外還有人力管理系統、銷售管理系統等等都可以提供財務業務一體化的共享服務平臺。”張克慧說。

    也正是基于嵌入式運營的理念，張克慧表示，CFO在這個過程中還要大力推動企業整體的機制建設。“實際上，在集團統一的管理體制下，企業規模越做越大后容易出現‘吃大鍋飯’的問題。在整體效益好的時候，集團中必然有盈利的企業和盈利較差的企業。”張克慧說，“在現在經濟形勢下，我們要求所有的企業都應該有價值創造能力，在這個時候就需要有機制建設，重新激活我們企業價值創造的內在動力。”

    向價值創造型財務管理啟航

    人們現在所處的時代有很多與經濟相關的關鍵詞，比如全球化、互聯網等。在這樣一個時代，企業的生存和發展面臨著巨大的競爭壓力。因此，財務轉型成為了企業發展的必然。

    日前在北京舉行的企業財務管理轉型高峰論壇暨《中國企業財務轉型大型調研報告》的發布會上，與會專家積極獻策，為中國企業財務轉型的道路提供了很多值得借鑒的經驗，并達成了共識，企業財務管理將向價值創造型模式航行。

    而在這個過程中，管理會計或將成為引領企業財務轉型的關鍵工具。

    做金字塔頂端的戰略支持者

    傳統財務職能面臨著危機。近年來，企業的財務管理水平有了很大提升，但仍有部分企業的財務工作以提高會計信息的質量為主。如果將這些企業的財務系統和業務系統包括風險管理、績效管理以及戰略目標的達成等方面結合起來，就會發現傳統財務職能已經無法滿足企業提升會計信息質量之外的需求。

    為此，財務轉型應該朝向更具價值的方向邁進，即價值創造型財務管理模式。上海財經大學會計學院副教授劉浩認為，價值創造意味著提供更多支持決策的信息。“換句話說，會計核算型財務管理是企業的一個功能性組成部分。但價值創造型財務管理意味著企業財務部門要與其他部門結合起來，更好地服務于企業的戰略以及價值創造。”劉浩說。

    這給企業CFO以及整個財務團隊帶來了轉型上的挑戰。

    中國神華能源股份有限公司財務總監張克慧表示，CFO自身首先應當成為戰略家。劉浩則認為，整個財務團隊都應該成為企業管理金字塔頂端的戰略支持者。

    一個值得注意的現象是，現在越來越多處于財務轉型中的企業的財務部門人數呈現出擴張趨勢。原來財務部人員以會計為主，但現在越來越多擅長信息系統以及決策支持的人員加入進來，而且有業務背景的人數一直在增加。這意味著在企業財務轉型的過程中，財務人員從傳統的職能領域當中被解放了出來。

    這應該是金字塔頂端戰略支持者的核心內涵所在。劉浩告訴記者：“在企業財務轉型過程中，財務團隊應該保障企業價值鏈可持續發展，不斷拓展價值創造的空間，促使商業模式的創新以及戰略目標的達成，同時關注企業未來的發展，促使財務資源拓展價值。”另一方面，財務團隊轉型的表現形式是企業財務和業務的不斷融合。而財務業務一體化的進程需要通過一定的組織變革加以保障。在這方面，CFO的作用不容忽視。上海財經大學副校長孫錚表示，CFO要推動財務組織的變化，通過打造卓越、可復制的財務管理模式，不斷向分子公司推廣，從而滿足戰略發展的需求。而近一段時間興起的全球企業服務這一概念，非常值得我國企業關注。

    管理會計凸顯引領作用

    財務轉型過程中對于管理會計的需求在逐步升級和發展。而管理會計“創造價值、維護價值”的核心內涵與企業財務轉型的方向相契合，并在企業財務轉型過程中體現出了引領作用。

    劉浩認為，以前的會計系統并非不具有財務績效、財務管控等功能，而是更多完成了會計數據的核算、會計報表的編制以及信息披露的工作。但是，現在作為一個體系，會計系統的兩個功能在企業中已經無法分割，所以管理會計還可以發揮出更大的作用。

    如果將目光轉向西方國家，自2008年爆發金融危機之后，對于出現危機信號的預警能力和對業務今后增長的預測能力成為管理會計非常重視的內容。

    另外值得注意的是，曾在多家美國上市公司從事管理會計工作逾10年的特雷克斯（中國）投資有限公司中國區財務總監聶旻提出，現在企業管理會計越來越強調信息的及時性。

    總結西方經驗可以得出這樣一個結論：管理會計還是要服務于內部管理需要，通過相關的信息，將財務和業務活動有機融合在一起，在規劃決策控制和評價方面發揮作用。

    針對管理會計方面的經驗借鑒，北京市政路橋集團財務總監苗潤生建議政府、學界和企業三方聯動推進。政府需要對管理會計名稱進行很好的界定。學界要加強理論研究，并以此帶動實踐。與此同時，管理會計的核心在于實踐，企業自身需要加強管理會計的應用工作。

    北京市政路橋集團財務總監苗潤生：財務變革提升國企管理水平

    近年來，經濟環境壓力增大以及競爭加劇催動著國有企業提升內部管理水平，以適應可持續發展的強烈需求。正是因為如此，改革幾乎是國企當前無法避免的道路。

    北京市政路橋集團財務總監苗潤生在總結出國企轉型過程特點的基礎上認為，財務轉型是適應企業內部和外部發展的必然要求。而在目前的大數據時代，財務管理工作的變革則成為國企提升管理水平的有效路徑。

    財務變革需求最為強烈

    與民營和外資企業不同，國有企業有著自身的特點。苗潤生總結了國有企業在新一輪發展過程中的3個主要特點，即國有資本在社會資本當中所占的比重逐年下降；國有企業規模大、體量大、分布性廣；企業之間的管理水平存在著一定的差距。

    從國企的特點中可以看出，真正可以幫助國企實現持續發展的正是管理水平的提升。而管理水平提升是建立在現代企業制度的基礎上的。在這個過程中一項非常重要的內容是財務管理水平的提升，因為財務所管理的是企業的資源配置。

    以混合所有制為例。苗潤生說，有兩個問題不能夠回避。

    第一是定價。在混合過程中，所有權要進行轉移。那么，轉移的時候需要用一個什么樣的價格來轉換？這個問題和財務密切相關。

    第二是市場的有效性。在轉移過程當中，所有權的轉移是否有規定和要求？在這個過程中，市場的有效性跟財務的有效性要密切結合起來。

    無論是定價還是市場有效性，直接相關聯的是企業制度的設計，而其背后真正的問題是資源如何配置。苗潤生告訴記者，在大數據時代的背景下，財務變革的需求最為強烈。

    財務轉型需適應國企特點

    因為國企轉型過程中存在著前面提到的特點，財務的轉型也需要緊緊圍繞著這些特點來展開。

    對此，苗潤生有著自己的理解。他以開車來比喻企業財務工作：一個企業要發展，需要發動機給它源源不斷提供動力，但在危險的時候得要有人去踩剎車。財務人員就是踩剎車的人。而在企業面臨問題、需要爬坡的時候再踩剎車，那就要出問題了。所以，這個時候財務要加上動力，通過數據的提供以及信息的掌握為企業做分析，通過分析指出將來發展的方向，讓企業看到希望。

    苗潤生認為，在角色轉變的過程中，財務首先應該是風險的管理者，必須在出現危機的時候提供必要的制動，而后是創造價值者。

    財務轉型要為企業創造價值，那么，財務人員就需要扮演好資源協調者的角色。苗潤生表示，資源協調者的最終目標實際上是要做到資源的均衡，也就是說使得資產、負債、所有者權益之間要有一個均衡。“在這個過程中，應該讓資源流向給企業帶來更多附加值的單位。做有效益的規模，同時還要有現金流的利潤。”苗潤生說。