海爾——中國家電行業的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學習GE，沖進世界500強，海爾提出的這些口號曾經令中國企業界為之震動。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學院講堂的中國企業，海爾集團已成為中國現代企業經營成功的一個典范。其成功的關鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。

　　海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現有員工2萬多人，已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長，集團工業銷售收入實現215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞 、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業，其在人力資源管理方面必然有其獨到之處。

　　一、海爾人力資源發展的戰略

　　1、“國際化的企業，國際化的人”--海爾人力資源開發目標

　　在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

　　2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發原則

　　海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新;堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。

　　3、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”--海爾人力資源開發的市場機制

　　海爾認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

　　二、用人策略：兩大理論

　　海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、服務最優、商標價值最高的企業。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。

　　1、斜坡球體人才發展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。

海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”;以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

　　海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利于每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。

　　該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。

　　這里的賽馬，遵循著“優勝劣汰”的鐵的規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業;誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。

　　三、價值分配體系：員工收入由市場決定

　　1、讓市場“發”工資

　　最早在1998年的某次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。其后，海爾逐步推進這項工作，大致走了以下四步：

　　第一階段：將外部市場的競爭效應內部化。具體體現為三個轉化：外部指標轉化為內部指標，內部指標轉化為個人指標，個人指標轉化為個人收入。第二階段：體現市場鏈的SST機制(索酬、索賠、跳閘)，內部有了市場就要建立與用戶的索賠機制。第三階段：搭建操作平臺以推進市場鏈進程。第四階段：負債經營，就是把企業的總負債表轉化成3萬份每個員工的小負債表，落實到每個人，使每個人得到發展。

　　而市場工資，就是對前四項工作的深化。實行市場工資后，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以用戶為中心、以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤。具體做法就是SST。索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象做好有償服務，從市場中取得報酬;索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關系，如不能履約就要被索賠;跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題。

　　2、研發部的市場化工資

　　改革以前，研發人員的任務只是設計產品，工資也只和產量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發部開始實施市場工資，工資來源以市場訂單為依據，訂單多，則工資收入高;反之，則一分沒有。自從實施市場工資以來，開發部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因為，從市場拿錢，作為開發人員就必須深入市場、研究市場，開發出有市場潛力的產品來，這使個人和企業都受益。

　　3、“小三角”彰顯市場化工資

　　海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業看成一個大三角，那么，它是由無數個小三角組成的。任何單位和部門在改革時都要找到自己的小三角進行試點，形成樣板力量，然后復制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機、空調、技術裝備等單位已先后在本單位一些部門試點實行市場工資，試點時間雖然不長，但反響卻很強烈。

　　4、設備事業部：市場工資的合理性

　　以前，設備維修工按區域承包的停機時指標是“零停機”，而設備科長和設備處長的指標，卻確定有“停機率”，于是造成了崗位之間的考核不平衡，也導致了工資分配的不合理性。于是，設備事業部把所有設備管理人員的停機時考核指標也同維修工一樣，定為零，并設定了不降低就否決的市場增值否決線，使市場工資完善合理。通過試點，管理人員積極性和責任心進一步提升，大家都圍繞著零停機進行創新，體現了很好的市場效果。實行市場工資后，效果明顯，停機時實現了整合以來的最低點，降低了15.9%，大部分設備實現了零停機。

　　5、空調事業部：市場效果的真實性

　　過去商用空調檢驗處的工資主要由分廠效益決定，體現不出檢驗處的市場——最終產品質量的好壞，對工資的影響。自從檢驗處實施市場工資以后，就大不相同了，檢驗處將共用信息平臺完善起來，工資不再單純由檢驗員自己查出的問題說了算，而是根據信息反饋的問題和抽樣室查出的問題進行判斷。所以市場效果的真實性大大提高。 6、信息系統“算”工資

　　在海爾，信息化絕對不是裝飾詞。有了信息化，海爾員工才真正做到了實實在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過信息化的全面推進，不僅實現了從投入到產出的信息化，而且通過信息化給每個員工搭建自主經營的平臺，給員工提供公平、公正、公開、透明、開放的工作環境。海爾通過員工自動計酬系統實現了信息的自動錄人、數據的自動計算、收入的自動兌現，通過觸摸屏自動查詢，通過查看對應平臺實現自動培訓，最終實現了員工自主經營。

　　四、員工培訓策略：立體人才培訓體系

　　海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

　　1、海爾的價值觀念培訓

　　海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

　　“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

　　2、海爾的多種培訓形式

　　崗前培訓：對所有的新人進行業務知識、企業文化、經營哲學、組織目標、價值觀的培訓。不確定崗位先輪流工作一定時間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎，此項工作由集團中心做。

　　崗位培訓：半年到一年之后，崗位培訓主要是業務能力培訓。對工作中容易出現的問題，解決方法及應盡的責任進行培訓，此項工作由事業部做。

　　個人職業生涯規劃培訓：海爾所有的管理干部都有責任為下一級的干部及員工，設計個性化的培訓計劃。所有人員包括對管理人員、專業人員和員工，需要根據自己的情況每人定出一個升遷，發展的個人規劃，要有目標的工作。

　　轉崗培訓：為培養復合型人才，海爾采用轉崗培訓使員工適應新的工作需要。

　　半脫產培訓：對于骨干員工和管理人員，有計劃安排人才以半脫產的方式，參加各種培訓班。

　　出國考察培訓：為了掌握國際高科技發展的新動向，利用各種機會，派出有關人員到國內外，參加各種專業研討會、學術會議、科技博覽會，出國進修。

　　3、新員工培訓是好的開端

　　海爾大學是如何來培訓新員工的?首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。

　　“新老大學生見面會是接下來的重要環節，老員工用自己在海爾的工作經歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當前階段存在的問題并鼓勵新員工也發現和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。

另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

　　海爾集團一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

　　海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。

　　后備人才的海豚計劃：海爾認為，一個干部要負責更高層次部門的工作時，不能馬上讓他到該崗位任職。而應讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再根據其輪崗表現決定升遷。這樣，可以使干部在輪崗中找到適合自己的位子。也可以讓這些未來的管理者們廣泛積累基層工作經驗，以便將來有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風。近年來，海爾每年新進一千多名大學生。大學生加盟后先把他們放在各生產崗位實習鍛煉從基層為海爾“后備人才庫”物色干部，海爾所采用的就是這種海豚機制。

　　5、海爾大學

　　海爾大學是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，在新經濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰略轉移而成立的。海爾大學始建于1999年，是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。創建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要成為中國企業界的“哈佛大學”。隨著時間的推移，在應對企業業務流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學已經成為員工觀念創新的發源地、海爾集團戰略創新的推廣地、海爾集團培養中高級管理人才的搖籃。

　　為提高培訓效果，海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬件環境。軟件建設方面除海爾大學內部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團內還建有330余人的內部兼職教師師資隊伍，海爾內部培訓師資網絡設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍，已與清華、北大、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系，聘請兼職教授80余人，并且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學等國內外著名院校成立案例編寫關系，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，引入國內外先進的教學和管理經驗的同時，又利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。現已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有20余個在國際各大院校使用。

　　海爾大學秉承海爾集團“清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影的培訓原則，依據海爾的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

　　五、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發”

　　為什么海爾的績效管理制度能夠奏效?這在于它的績效管理與經營戰略、人力資源政策和戰略相匹配。海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。建立目標，當天的目標必須當天完成。20%的管理層要對80%的業績負責任，出了事故當事者的責任是20%，主管是80%。在海爾，個人的業績跟資源相匹配。以業績為例，第一年是最后10%，公司送你去培訓，第二年如果還是10%，你自己花錢去培訓，第三年還是10%的話你就得走了。

　　海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

　　海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇(包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分布。業績突出者進行三工“上”轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工;不符合條件的進行三工“下”轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種,均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。對于在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經營。海爾對技術人員包括項目開發人員和項目組織人員，采取了“負債開發”，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

　　海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個“市場鏈”原則，評估一個單位的績效的是它的內部客戶和外部客戶。海爾內部的人際關系非常非常簡單，每一個員工都感覺到市場的壓力，客戶反應是它最終的目標。為什么海爾的客戶服務是最好的?因為它的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。海爾績效的成功在于其可執行性。海爾的績效評估系統一點都不復雜，它的成功不在于復雜性和完善性，而在于它系統的簡單和易于執行，以及持之以恒。每天開早會，談一談每個人這一天要干什么事情、達到什么目標，十分鐘就夠了。到工作快結束的時候開一個晚會，大家匯報一下今天取得了什么成績、有沒有達到目標。目標一天要比一天高，因為互相之間也要有競爭，它也是有一定的對比。根據你早上的目標、晚上的匯報，你的主管根據他的觀察當時就給出你一個紅、綠或者是黃的評估，這就是你績效評估的結果，整個過程很簡單。