海爾煥新：人單合一的下一個12年怎么走？

作 者：亢櫻青 來 源：商學院發表日期：2017-07-04

　　2017年是海爾人單合一模式走過的第12個年頭。12年前，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏創造性地提出了“人單合一”模式。在新模式的引領下，海爾實現了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，完成了從一個家電巨頭到開放的創客孵化平臺的轉身。冰凍三尺，非一日之寒。在人單合一模式的第一個“本命年”里，海爾以管理模式的創新帶來高速增長的業績或許能帶給身處轉型陣痛中的中外企業更多的思考。
　　顛覆式創新，海爾內部的“自我革命”　　華爾街日報、BusinessWire、TechCrunch……最近，美國GE Appliances旗下的創新交互平臺First Build成為這些美國主流財經和科技媒體爭相報道的焦點。報道所聚焦的，正是引入海爾“人單合一”模式之后，這個平臺發生的脫胎換骨的變化。GEA的創意孵化器First Build是一個協作社區，每個產品從設計、制造到銷售，全部過程都可在社區實現。專業的人，業余但有創意的人，大家可以一起在這里完善理念，最終造出產品。在First Build，習慣了固定薪酬福利的美國員工也開始“搶單”，成為小微創業合伙人，創造個性化的新產品。在2016年發布的12個新產品中，快速制冰機實現了530萬美元的銷售。First Build團隊還打造了一個“中國版”，叫“海爾眾智坊”，今年也成立了。美國、中國的團隊，可以進行無邊界的溝通與合作。無獨有偶，新西蘭海爾復制“人單合一”模式已取得了顯著成就。目前，海爾品牌在新西蘭白電市場份額占比15.4%，海爾與Fisher & Paykel雙品牌合計占比42%，穩居新西蘭白電市場第一。“新的管理模式要體現出實用性和國際化。由于中國在過去沒有自己的管理模式，都是引進國外的，現在我們要思考怎樣把自己的管理模式輸出到國外去，變成一種國際化的模式。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏說。
　　海爾轉型：壯士斷腕需有決心　　過去我們一提到海爾，想到的就是傳統的家電企業；而現在的海爾，則已經變身為孵化創業創新的互聯網平臺。在企業里，財務恐怕是最難量化的部門之一，但海爾集團卻通過“人人搶單”實現了——海爾顛覆傳統，按地域工序定崗的方式，費用、應收、應付、稅票等9大模塊全部開放搶單，通過人單酬機制驅動，海爾財務在服務900多家法人公司、19個國家和地區、8種語言的前提下，員工總數從1800人降到227人，票據處理效率由1198筆/月提升到26000筆/月，效率提高了10多倍。這是海爾“人單合一”模式在非主營業務部門成功應用的一個案例。在互聯網浪潮沖擊下，傳統家電企業曾面臨著發展瓶頸：如何擁抱互聯網，讓互聯網作為平臺和工具，為企業運營加分，考驗著掌舵者的智慧，讓他們普遍焦慮。諾基亞、柯達、摩托羅拉……在新產業變革帶來的更迭期，全球大企業遭遇成長困境乃至走向破產的案例比比皆是，究其原因就是企業無法及時根據時代的發展調整策略，最終導致不斷衰退。互聯網時代的到來恰恰加快了這種變革，并對全球企業都提出了一個全新的課題：如何在互聯網時代實現可持續的發展。2005年9月，張瑞敏創造性地提出了“人單合一”的概念，主張在企業運營中全面引入互聯網，實現徹底轉型。為保證轉型順利進行，張瑞敏痛下決心，大刀闊斧，率先對中層管理者動了手術，把一萬多名中層管理者“去掉”，給他們劃出兩條路：要么創業，要么離開。希望通過這種壯士斷腕式改革，讓轉型立竿見影。在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸。首先，“人”是開放的，不局限于企業內部，任何人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執行者，而是擁有“三權”（決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人。“單”的含義也進一步延伸，首先，“單”是“搶”來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。人單合一是動態優化的，其特征可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”；“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業付薪。傳統的企業付薪是事后評價考核的結果，而用戶付薪是事先算贏，對賭分享的超利。
　　人單合一路上的陣痛與成果　　打造“人單合一”模式并不是件容易的事，尤其是在新模式還未成熟，舊模式仍在運轉的階段，時刻會出現新舊模式的反復碰撞和摩擦，這個磨合期是非常痛苦的。用張瑞敏的話說，“每個不同階段都有不同難點在糾纏，所以前進過程總是磕磕絆絆，有時候前進兩步退一步，有時候是扭秧歌，但不管怎樣還是在前進。”海爾集團董事局副主席、總裁周云杰認為，打造“人單合一”模式最主要的難點有三個：“第一個是觀念，實驗新的模式會影響業績，特別是在這個有些急功近利的時代，要靜下心做‘人單合一’模式得耐得住寂寞；第二個是企業能不能建立一個開放體系，真正打開企業的‘墻’，把外部資源引進來，把內部不好的資源淘汰出去；第三個是把層級制度演化為網絡化的組織，特別是領導不能再把自己當成領導，而是要當成小微主，一定把指揮權交給市場一線。”“經過12年的磨礪，海爾‘人單合一’模式已經初見成效。”周云杰說。由于海爾在模式轉型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業機會超過160萬。2016年海爾全球營業額實現2016億元，同比增長6.8%，利潤實現203億元，同比增長12.8%，利潤增速是收入增速的1.8倍；近十年收入復合增長率達到6.1%，利潤復合增長率達到30.6%。戰略管理大師加里•哈默評價海爾“是一個非常富有想象力的公司，海爾是打破企業家精神與企業規模之間矛盾的典范。在海爾我們可以看到，每一個雇員都有一個開放式的網絡，可以將客戶的洞察以及外界的合作伙伴等等融為一體，使得每一個員工都有機會成為企業家。”他認為人單合一模式不僅可以解決歐洲企業的官僚主義問題的大企業病，人單合一模式也很有可能會成為下一個社會模式。如今，人單合一模式即將在海外落地生根。今年三月，在海爾家電品牌全球化發布會上，海爾集團首次向世界發布海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher &Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統帥六大家電品牌全球化戰略。至此，海爾成為全球擁有品牌更多、產品更全、更具國際化特質的“世界家電品牌集群”。此次品牌全球化的本質是“人單合一”模式的國際化。
　　探索不止：小微撐起人單合一2.0時代　　從人單合一概念提出，海爾已經進行了長達10余年的探索，人單合一現已進入2.0時代。“在‘人單合一’1.0時代，我們設想通過‘市場鏈’的模式，把企業和市場連接到一起，但實際上卻是分離的。如果你問企業‘你的客戶是誰，你給客戶創造的價值是什么’，很多企業都答不上來。為了建立這種連接，我們在企業內部劃分了單位，使企業變成一個個自主經營體。但是，問題來了，因為受到原來組織機制、框架的限制，再往下走，必須要將原來的全部顛覆掉。‘人單合一’2.0，就是要建立一個共創共贏的新平臺。”張瑞敏說。張瑞敏認為，當下需要對傳統的企業、工廠、員工定位進行更徹底的顛覆，真正實現企業平臺化、用戶個性化、員工創客化，即企業平臺化從原來的管控組織顛覆成創業生態圈。員工創客化從原來的雇傭者、執行者顛覆成為合伙人、創業者。互聯網時代，企業要么擁有平臺，要么被平臺所擁有。所以，在這個時代，平臺是非常關鍵的。用一個案例來說明，海爾做了一款叫做“雷神”的游戲筆記本電腦品牌，起初是由三個80后的年輕人進行負責。海爾的孵化原則就是三自：自創業、自組織、自驅動。“首先自創業，就是要求他們發現市場的難題，這也是創業的課題。他們在市場上發現了3萬多條對現有的游戲本不滿意的意見，并把這些意見集中起來，并且他們發現，這是一個非常大的市場；接著自組織，需要他們把現有的相關資源整合起來，他們去找了很多世界一流的筆記本電腦生產商，告訴廠商需要如何配置這個筆記本的硬件，只要能解決市場將會非常大，結果這些廠商都圍了上來；最后自驅動，如果他們沒有獲得風投，必須縮減預算。如果獲得了風投，他們必須跟投。這樣的孵化方式使得創業者的利益和組織的利益結合在了一起，他們必須更加努力把工作做好，以減少最小的個人風險。”張瑞敏表示。目前，這個“生態圈”上的小微主和創客共6萬多人，小微生態圈183個，已誕生470個項目，匯聚1328家風投公司……海爾發布的數據顯示，現在集團有77%的小微年銷售額過億，47個小微引入風投，其中16個小微估值過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八人。處在劇變中的海爾已經不是一個家電帝國，而是做成了創業生態圈，更成為了一個開放平臺。互聯網正迅速改變我們的生活，也在洗牌各個行業。對于那些早已在行業中獲得霸主地位的企業來說，挑戰與機遇并存：不變，就被時代甩掉；變，則有機遇引領時代。
　　創業導師海爾的夢想：愿做小微身后的“綠葉”　　對一家初創企業來說，A輪也就是首輪融資成功與否，通常決定了其能否繼續存活。一般來說，創業項目從孵化到引入A輪的成功率約為10%，但在海爾的創業平臺上，這個比例高達48%。這些年，海爾正從一家家電巨頭轉型為“創業導師”。“小微”是海爾在 2013 年下半年提出的新型項目組織，指的是在海爾的創業平臺上生長出來的創業公司。小微有兩種，一種是從零開始建立一個產品線的“創業小微”，還有一種則是來自已經相對成熟的產品線，被稱作“轉型小微”。海爾向來以執行力強著稱，但步入互聯網時代，企業與用戶之間已沒有了距離，為了更快地響應用戶個性化的需求，員工必須直面市場，找到自己的訂單（用戶需求）。“員工不是聽領導的，而是聽市場的”，海爾集團董事長、首席執行官張瑞敏說，“我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供一個創業的機會。”海爾人單合一模式探索的基礎就是實現員工與用戶需求的零距離。為了快速滿足用戶需求，海爾推動了“三化”：即企業平臺化，用戶個性化和員工創客化。簡單來說，員工不再是雇傭制，而是變身為創客。如今，海爾的員工只有三類人，平臺主、小微主和創客，每個員工就是一個創客。青島海爾旗下的空調、冰箱、洗衣機、廚房電器等板塊也已經化身不同的小微，通過深挖用戶痛點源源不斷地推出引領市場的新產品。
　　“優勝劣汰，適者生存”　　2015年8月，針對解決清除空調蒸發器污垢的用戶痛點，海爾推出自清潔空調，半年后，海爾設立自清潔空調小微，通過內部“搶單”競聘，張鵬成為海爾自清潔小微的“小微主”。由于聚焦細分市場，海爾自清潔空調持續快速迭代。先加了智能聯網功能；接著，從室內機自清潔，延伸到室外機也自清潔。至今，智能自清潔空調已累計銷售400萬套，今年預計實現翻番以上的增長。海爾研發的自清潔空調為空調行業尋找到了新的突破口。中怡康《智能自清潔空調行業白皮書》指出，從2015年開始，智能自清潔空調的銷售總量2年增長了2倍。自海爾首創智能自清潔空調后，各大品牌相繼推出帶有自動清洗功能的空調。從品牌占有率來看，在智能清潔空調市場的總體份額超過七成，市場占比排名第一。自清潔空調小微主張鵬向《商學院》記者細數了“小微化”之后發生在他身上的變化：首先，工作動力變強了。不同于諸多創業孵化器只提供辦公空間和咨詢服務，海爾的Hope資源平臺吸引了社會上的各類資源，不僅有物理空間，還有模具工廠、國家級實驗室，以及用戶資源和全球產業鏈資源。無論是海爾內部員工，還是來自社會各行各業的創客，只要點子有創新性，產品有競爭力，就可以倚仗海爾平臺上的優質資源進行創業。在創新的機制驅動下，張鵬和他的員工收入也隨之增加了。一方面是小微主的工資更高，另一方面來自超利分享：張鵬與海爾簽訂了業績“對賭”協議，超過目標的利潤可以分享。但與此同時，他的工作壓力更大了。“小微主的職位是動態的。小微通過搶單‘爭第一’，平臺對小微的搶單預案論證評價及每天各維度的推進顯差評價。如果3個月不能達成目標，則啟動還原關差；如果滿足不了用戶需求，在期限內做不到第一，那么平臺會啟動還原機制；若再不能有效改進，最后會啟動新的小微主搶單。因此平臺會對小微主及每個崗位有2-3個人的人才儲備培養，如果達不到目標，最終會被搶單淘汰。”張鵬說。對張鵬來說，今天的海爾不再是一家安逸的大企業，而是競爭無處不在，甚至小微與小微之間都會有競爭。用戶的需求相同會對小部分的產品外觀不同但功能有重合，但“用戶付薪”的制度會驅動小微提升產品的競爭力，小微主都爭著打磨產品方案，爭取給用戶帶來最佳體驗。“傳統管理者對企業負責，對員工負責，對產品負責。而作為小微主，我每天的任務就是研究用戶，研究體驗，對用戶的全流程最佳體驗負責。但用戶需求每天都在變，市場在變，但不變的是‘爭第一’的戰略方向。”張鵬說。
　　“在海爾創業讓我高瞻遠矚”　　作為創客小微，北京小焙科技CEO馬鋼同樣被海爾吸引。“海爾讓我感動的地方是它的互聯網轉型的決心。海爾的思路，方向都是很有前瞻性的，比如我們特別認可這種交互社區，平臺化的思維，面向用戶定制產品。海爾要求小微更好地和用戶交流，我們也在踐行公司賦予的使命。”專注智能烤箱研發的小焙科技脫胎于海爾智慧廚房平臺的內部孵化項目，2015年1月開始獨立運營，創立初期曾獲海爾領投的4000萬A輪投資。近日，小焙科技宣布完成由華青資本領投的千萬級別的A+輪融資。在成為的CEO之前，海爾對馬鋼的商業邏輯、運作能力等做了一系列的篩選評估，隨后由其獨立運營小焙科技并組建團隊，在這過程中海爾并沒有在經營層面做過多的干預。“海爾會對我們的商業邏輯進行驗證，按照階段目標去討論公司進程，由我們定義產品的功能，細節，以及和用戶交互的方式。在海爾的平臺上我們可以調動很多資源，比如前期我們用的海爾的制造標準和服務體系；另外海爾的品牌背書會帶來用戶的信任感，我們在行業內有了海爾的平臺背景，也就擁有了在供應鏈上的議價能力和研發技術上的選擇能力。”馬鋼說。“人單合一就是明確地找到用戶需求，用戶的需求是團隊努力的方向。海爾體系曾經是傳統制造業，轉型后的海爾讓擰螺絲的員工都了解用戶的訴求。在這個體系下，每個人都要找好自己所在崗位的信息源，把你的崗位和職責緊緊掛鉤。傳統企業里資源從上往下分配，頂層的人得到全部資源和話語權，底層員工必須事無巨細向老板匯報才能得到資源；在小微體系里我可以在自己的權責范圍內安排人力調動資源，公司的靈活性大大提高。”馬鋼表示。自從海爾廚電發力全球大廚電戰略以來，通過對用戶的精準劃分定位了多種廚房交互模式，顛覆傳統模式下的營銷，并通過用戶與產品的碰撞，用戶與用戶之間的交流，企業與用戶之間的0距離交互，建立新社群經濟下的交互體驗式機制。基于海爾的社群愿景，小焙有一套自己的社群運營邏輯。在推廣方式上，小焙科技通過自主研發的“烤圈”App，作為一個烘焙愛好者社區，烤圈App已凝聚了37萬注冊用戶。對于依賴目標用戶自主推廣的小焙科技來說，提高烤圈的活躍度是關鍵，因此，小焙科技一直通過定期舉辦活動，制作烘焙、美食榜單，引入商城等方式增強用戶黏性。如何運營社群是準確獲取人單合一的“單”的重要信息，在這一點上，海爾和小焙都在避免做回B端的模式，即由渠道商告訴你消費者需要什么，創業者真正需要的是用戶直接傳達的對于產品的訴求。創業兩年多，雖然依托海爾的平臺，但馬鋼認為內部創業并不比外部創業輕松。“外部創業可能更加自由，但缺點是缺乏一個更大的戰略層面的思考，很多智能硬件公司會在一定時間出現天花板；而我們知道，在海爾未來的智能家居藍圖中，會有小焙嫩烤箱這樣的場景，海爾平臺讓小焙科技能在整個行業中高瞻遠矚。”
　　海爾“人單合一”演進表　　2000年張瑞敏應邀參加瑞士達沃斯世界經濟論壇，回來后撰寫《“新經濟”之我見》，提出“不觸網，就死亡”的趨勢判斷。2005年9月21日張瑞敏在海爾全球經理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。目的是讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的“端到端，零距離”。2012年12月26日張瑞敏在海爾集團創業28周年紀念會上發布網絡化戰略。2013年7月28日張瑞敏在“海爾商業模式創新全球論壇”上發布平臺生態圈戰略。2015年9月19日張瑞敏在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上發布人單合一模式2.0，從員工和用戶雙贏發展到攸關各方在海爾平臺上共創共贏。2016年1月23日張瑞敏在“海爾生態圈共創共贏模式創新交互大會”上發布“互聯網企業”構想和理論框架。