揭秘中國民營企業的大敗局：健力寶和華晨之殤

來 源：微信公眾號華夏基石e洞察發表日期：2017-06-15

    【大敗局經典案例一：健力寶】

　　健力寶的創始人李經緯是在孤兒院里長大的，有著不幸的童年。長大以后，他的仕途又遭遇排擠，原本任三水縣體改委主任的他，只能去了縣城里瀕臨破產的三水酒廠任廠長。

　　1984年，經歷了十年的蟄伏，在偶然間，李經緯得到了一種新型運動飲料的配方，這似乎讓他找到了施展的平臺和機會，他以所在的三水酒廠為依托，適時推出了“健力寶”飲料品牌，并旋即成為中國奧運代表團的首選飲料，被日本媒體譽為“中國魔水”。1987 年，廣東健力寶有限公司成立，健力寶成為當年全運會的最大贊助商，聲名大噪。

　　因李經緯對產品的定位準確，也能夠緊緊抓住市場需求，健力寶品牌得到了迅猛的發展。1991年，健力寶在美國成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動用巨資購進紐約帝國大廈其中的整整—層。1994年，健力寶在創業十周年之即，銷售突破18億，位列全國飲料釀酒行業首位。1997年，高達38層的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷至廣州，同年，產品銷售額更是突破了50 億元大關。在這一年的4月，健力寶被國家工商行政管理總局評定為第一批“中國馳名商標”；8月，中國飲料協會公布行業數據，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利四項上均排名第一。

　　但是，隨著健力寶轉折期的到來，創始人和政府因爭奪企業所有權而矛盾激化，經營之初埋下的隱患開始初露端倪。也許帶有自我膨脹的成分，也許是因為缺乏理性和經驗，李經緯沒有考慮到，由國營三水酒廠發展而來的健力寶，帶有一定的先天產權關系的不足的問題，更沒有在最恰當的時間點及時進行協商、解決，由此埋下了個人與政府對企業所有權之爭的隱患，并最終與當地政府交惡。1997年秋，健力寶在香港聯合交易所上市的方案行將通過之時，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票”為由，拒絕批準經營團隊購買股票。李經緯一怒之下，放棄上市。1999年，李經緯提出在公司內部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元，買下政府所持有的股份，這一方案又被政府否決。自此，健力寶在市場上開始走“下坡路”。

　　至2001年，健力寶的經營業績下滑至31億，上交政府的利稅也從顛峰時期的1億元下降到了2000萬元左右。同年7月，三水市政府召開健力寶轉制工作聯席會議，與會官員中，主張賣掉健力寶的占有九成，并且均不同意賣給李經緯團隊。2002年1月15日，三水市政府作價3.38億元，向浙江國投轉讓健力寶75%的股份，28歲的張海出任集團董事長。在經歷了一系列博弈之后，李經緯再次被排擠出局。

　　事實上，自李經緯黯然退出健力寶之日起，健力寶集團即處于各路資本及其背后力量的瘋狂博弈當中。從2002年張海上任開始，健力寶正式推出了全新產品“第五季”。同年11月收購河南寶豐酒業，12月組建“健力寶足球俱樂部”。2003年3月，健力寶集團投入2億元推出爆果汽和A8以及果碧新產品。2004年8月，因經營業績不佳，張海被免去健力寶集團董事長兼總裁職務，祝維沙任總裁。2004年10月，臺灣統一集團出價1億美元收購健力寶，受到經銷商的狙擊未果。2004年11月，張海團隊將股份轉讓給李志達，三水區政府以小股東身份強力干涉，導致轉讓流產。2005年3月，張海在廣州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中級人民法院以職務侵占和挪用資金罪名一審判處其有期徒刑15年。2007年，臺灣統一集團入主健力寶貿易公司……

　　在《大敗局II》中，健力寶的故事就到了這里。但是，健力寶的故事還遠遠沒有說完。特別值得玩味得是，2004年面對問題頻出的健力寶，三水區政府出面，主導健力寶恢復生產。在當年的12月7日，李經緯以“雙規”待罪之身，坐在輪椅上，出現在了正在召開全體員工大會的健力寶集團大禮堂上。然而這一切都于事無補，早在2002年10月，李經緯即被廣東省人大以涉嫌貪污犯罪為由，罷免了全國人民代表大會代表的職務。并于2011年被佛山市中級人民法院一審判處有期徒刑15年。

　　這是一個悲情的故事。當年，在佛山市中級法院對李經緯進行宣判時，他早已病入膏肓，并于兩年后病逝于醫院，享年74歲。天國之中，不知道李老先生是應該哭，還是應該笑呢？在15年徒刑和死亡之間，他又該如何選擇？

　　【大敗局經典案例二：華晨】

　　仰融，出身神秘，學歷神秘。據說，仰融的第一桶金來自于股市，后來，依靠某位大佬的賞識，入股沈陽金杯，開始了他在汽車制造行業的縱橫捭闔。

　　1991年7月，仰融以原始股的價格買下4600萬股沈陽金杯客車股票。1992年7月，金杯汽車(600609,股吧)A 股在上海證券交易所上市。10月，以金杯客車為主要資產的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作為“社會主義國家第一股”，在華爾街引起很大的轟動。

　　從1995年起，仰融以大股東的身份接管金杯客車的管理權，開發出新型“海獅”牌小客車，擊敗長春一汽的“解放”牌面包車，成為輕型客車市場的第一品牌。

　　1997年底，華晨引進德國技術和設備，宣布打造一條年產10萬輛的轎車生產線。1999年3 月，華晨控股上海的老牌上市公司申華實業，將其更名為“華晨集團”。10月，華晨中國在香港聯合交易所成功上巿。仰融宣布將在5年內斥資40 億元，打造中國人自己的轎車。

　　從2000 年起，華晨先后與寶馬、通用、三菱等5家國際知名汽車公司開展合作，實施“五朵金花”工程。當年的12月，第一代“中華”轎車在沈陽下線。這一年，華晨的年度銷售收入為63億元，稅后利潤18億元，成為汽車行業里僅次于上海大眾、一汽大眾的納稅大戶。

　　作為一個擅長資本運作的人，在2000年之前，仰融的所有行為都相當漂亮。不論其背后有多少灰色地帶，至少華晨崛起了。仰融也因此幾乎成為中國汽車制造史上的傳奇人物。

　　2001年前后，仰融打造出一個市值高達246億元的“華晨系”，旗下有5 家上市公司，各種關聯公司158家，其中控股的有138家。2001年夏天，仰融與英國羅孚汽車公司洽談合資項目，決定將新工廠設在浙江省寧波市。在《福布斯》雜志公布的“中國富豪排行榜”上，仰融以70 億元資產的身價，排在希望集團劉氏兄弟和歐亞集團(600697,股吧)的楊斌之后，位列第三。

　　2001年秋，遼寧省成立華晨資產接收工作小組，遼寧省政府與仰融就華晨的資產性質開展談判。2002年3月11日，談判破裂，財政部企業司下發公函，將華晨及其派生的所有公司，一次性劃轉遼寧省人民政府。公函要求“抓緊時間審計，以防國有資產流失”。

　　2002年5月，仰融赴美不歸。6月，華晨汽車董事會解除了他的公司主席、總裁等職務。仰融將自己所持有的華晨中國股票在香港股市全數拋售套現，并于同年l0月14日起訴中國金融教育發展基金會和財政部，其直接訴訟爭議標的達到了20億元，成為新中國成立以來涉案金額最大的產權糾紛案。4天后，遼寧省人民檢察院以涉嫌經濟犯罪為由，發出全球通緝令，正式批捕仰融。

　　2004年，華晨中國的利潤從3年前的9億元下跌到了4860萬元，降幅之巨令業界震驚。到2005年底，華晨的最高管理者在3年多的時間里走馬燈似的換了四茬。2006年1月，大連市副市長祁玉民出任華晨控股董事長，試圖重振華晨昔日雄風。當時，華晨虧損將近4億元，工廠生產幾乎處于停滯狀態……

　　應該說，仰融對產業并沒有什么情結和興趣。或許，自始至終，華晨只是他資本運作的一個平臺和棋子。但是，一位善于鉆營的商業天才，卻失足于中國社會所特有的政商關系結構當中，不得不令人扼腕。

　　仰融的故事再次證明——沒有學會妥協的企業家很難在商界成功。同時，個體永遠是渺小的，企業家既不是明星，也不是政客，一定要清醒地認識到自己的使用和行為邊界，不要被自我膨脹沖昏了頭腦。李嘉誠處于輿論漩渦的時候也曾經說過：我僅僅是一個商人而已，希望大家不要給我戴上什么帽子，無論高的，還是矮的，我都不想有……

　　2005年8月，仰融接受《中國企業家》的越洋采訪，聲稱“如果我真的有機會接手華晨，我會義無反顧，寧愿折壽、減命，也要挽救它的‘滑鐵盧’”。

　　【總結：中國式失敗的共性】

　　吳曉波通過對真實案例的剖析，認為中國式失敗的共性如下：

　　其一，政商博弈失敗。包括產權不清晰問題導致的政商分裂、宏觀調控中的利益分野、地方利益格局爭斗中的犧牲品；

　　其二，創業原罪的困擾。其實這是制度建設滯后的產物，大環境下普遍存在缺少對基本商業邏輯的尊重、缺少對公平透明的游戲規則的遵守、缺少對商業道德的敬畏；

　　其三，職業精神的缺失。企業家取得一些成績以后就變得私欲膨脹，覺得自己無所不能，決策和戰略違背基本的商業邏輯。

　　民營企業如何走向了“滑鐵盧”？

　　我的反思側重于對個體主觀性的判斷，因為客觀環境，諸如時代背景、體制、全球經濟形勢的變化等等，在絕大多數情況下，作為個體都是無法改變的（或許可以共同推進），那么我們能做到的，只有對自身的調整。在我看來，民營企業走向“滑鐵盧”的原因有很多，包括：

　　（一）缺乏信仰和使命感，導致缺乏敬畏之心

　　廣義的信仰不僅僅是指宗教，也包括理想主義和使命追求。一個有信仰的人，對事物會有畏懼、有包容心。有人說，我創業的目的就是為了賺更多的錢，那么，“賺錢”也可以視為一種理想和使命追求。

　　使命感會是一種持續的動力，讓創業者有恒心、有毅力去面對困難和失敗，但同時，又不會那么的急功近利。而在信仰普遍缺失的大環境下，造神成了大多數人樂于參與的運動。猶如在天地混沌未開之時，蒙昧的人們期待有英雄橫空殺出來拯救人類。我們曾經“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”，我們對英雄來自何方、武功授自何人、行為是否有原則等毫不在乎，只期待他“手起刀落”，快速解決問題。然而，市場經濟、金融、經濟的復雜性，遠遠不是一個“英雄”、一把“大刀”能夠解決的，所以，當今社會上、網絡中，“英雄”倍出，各類草莽你方唱罷我登場，于紛亂之中，大家失去了邊界意識，忘記了規則的存在，剛愎自用、無所顧忌。

　　在企業初創的某一個階段，這種屢屢突破邊界的行為可能會暫時有利于企業的發展，但是，企業基礎不穩、先天不足、顧此失彼，隨著事業的壯大，創始人逐漸自我膨脹，失去了對人、對事的正確判斷，長此以往，難免會埋下的“禍根”，最終走向末路也實屬正常。

　　（二）企業家存在明顯人格瑕疵

　　創業者希望通過對一個小企業的運作實現財務自由，然后瀟灑退休，這是一種境界，并不需要對人的品性有太多要求。比如，一個只有二、三十人，年銷售額在幾百萬、幾千萬以內的企業，只要用利益把大家拉到一起，組成利益共同體就可以。這種模式適合于貿易型小企業。

　　但是，如果想成為行業翹楚，尤其是對生產制造型企業來說，想要做到五十年、六十年甚至百年老店，創業者不能有大的人格瑕疵。否則，隨著公司的發展，創業者人格缺陷會滲透到公司的不同層面并被無限放大，成為企業共同的缺陷。那么總有一天，這個缺陷會為自己或者企業帶來致命一擊。

　　（三）不夠完善的公司制度和扭曲的企業文化

　　不管企業制度還是文化，都要為企業的運營服務。基于強大的執行力和向心力，人盡其才、物盡其用，當然是一種理想狀態。通常，我們的企業里都會有兩種明顯的表現：一個是管理大于運營，忘記了管理是為運營服務的；第二是企業文化流于形式，希望宣貫的和實際執行的完全背道而馳。尤其是在民營企業，這種紙面上的文化與人的行為背道而馳的情況相當普遍。但是，一個非常重要的是事實上，作為創業者，你的行為必須和愿景一致，否則，員工不信任你，你的團隊不信任你，大家認為老板喜歡“忽悠”人。

　　我們都知道，用情懷去激勵人和忽悠是兩碼事，前者是真誠并且充滿了自信的，后者則是為一已之利所施展的伎倆。

　　（四）專業性不足，缺乏核心競爭力

　　外行領導內行不是問題，但就創業而言，必須非常了解自己所做的行業環境、行業的需求以及潛力，要清楚未來的目標以及其實現的可能性。

　　創業企業又如何走向成功？

　　創業是創造出某種“有價值的”新事物的過程。通過創業，可能實現獨立自主、個人價值的實現和金錢回報。

　　對于一個真正的創業者來說，創業過程充滿了激情、艱辛、挫折、憂慮、痛苦和徘徊，他不但需要貢獻出必要的時間，還需要付出堅定、堅持不懈的努力，并承擔相應的風險，包括財務、精神、社會領域及家庭等，并且通過漸進的成功，嘗試漸進的快樂和滿足。

　　根據杰夫里·提蒙斯（Jeffry A.Timmons）所著的創業教育領域經典教科書《創業創造》（New Venture Creation）的定義：創業是一種思考、推理結合運氣的行為方式，它為運氣帶來的機會所驅動，需要在方法上全盤考慮并擁有和諧的領導能力。其中，所謂的運氣、機遇不是從天而降的，而是需要付出超出常人數倍的努力，通過試錯得獲得的回報。

　　那么，在前面，我們提出了創業或者經營的中國式失敗的多個原因，現在不妨來總結一下，一個創業或者守業成功的人，他需要具備哪些方面的物質呢？

　　（一）創始人具有使命感，有人格魅力，享受創業的過程

　　創業是一個長期的過程，是從著手規劃到具備造血功能，自負盈虧的不斷學習和糾錯的過程，需要時間和毅力。只有具有使命感的創始人和團隊，才可以享受創業的過程，只有具備一定的人格魅力才能夠聚集志同道合的人長期堅持下去，才能夠保證團隊的凝聚力和穩定性。所以說，如果一家企業計劃利用兩年的時間實現自負盈虧，那么最好要做出三年以上的準備，包括團隊穩定性、產品優化、資金準備等等。

　　（二）做自己擅長的事情

　　作為一名創始人，他必須立足于自己擅長的領域，無論是資本運作還是技術創新，抑或是人力資源。圍繞自己擅長的事情創業，利用之前積累的經驗與資源，才能夠為創業提供有效的支撐，并大大降低創業失敗的風險。因此，一名擅長做資本運作的創業者，我建議不要涉足技術型創業領域；而一名對人力資源頗有研究的人，那么也不要試圖創建一個金融類企業。要先從自己熟知的領域開始，只有具備一定根基以后，再考慮如何去跨領域，或者多元化發展。

　　（三）擁有相對完整的創業團隊、合伙人

　　一個創業團隊，不僅要團結一個完整的，具有使命愿景的團隊，而且要責權清晰、分工明確。為保證團隊的穩定性，不僅要風險共擔，更要保證利益的共享。并且，為確保團隊合伙人盡職盡責，要確立用制度管理人的原則，從創業初始，就確立對規則、對制度敬畏的企業文化。

　　（四）有核心的產品或服務，業務方向清晰

　　創業企業貴在抓住市場需求，不論是近期還是遠期。要根據企業特點、專長和市場需求制定具有競爭力業務方向，而且，一旦業務方向確定，盡可能不做大的調整。

　　（五）自身具備造血功能，有一定風險承擔能力

　　企業自身要有造血能力，不能一味依靠資本。因為資本的過早介入會將企業引入急功近利的泥潭，乃至偏離創業的初衷。所以，企業要有自己最基本的盈利業務，能夠滿足自身穩步發展的需要。有必要引入融資時，一定要慎重，要把握機遇、掌握節奏、規避好風險。

　　（六）管理為經營服務

　　企業應時刻牢記自己的目標和初衷。管理不能大于經營，不要過分夸大管理的效能。這并不是在否定管理，管理也要與經營相適配，不能滯后、拖后腿。企業要隨著自身發展，不斷完善和優化管理制度，既不能生拉硬套，也不能想當然。所謂與時俱進，就是這個道理。

　　（七）確立明確的政商關系

　　做企業要堂堂正正，不走灰色地帶。從《大敗局》中我們可以看到，走捷徑帶來的危害可能是難以想象的。當然，絕大多數普通創業者不存在和政府之間的產權歸屬問題，但只要做企業，或多或少的都會和政府有一定的交流和往來，包括市場和業務上的合作。在這種情況下，一定要權衡利弊，如果對最終結果的把控超出了自己的能力，寧可放棄也不要貪圖眼前利益，甚至違法違規。創業需要有冒險精神，但不要做賭徒。

　　（八）工匠精神與百年老店

　　工匠精神，是指對追求產品的精雕細琢、精益求精，是打造優質、精益化產品的一種理念，旨在以卓越的產品確立行業內的領先地位。它包括追求卓越的創造精神、精益求精的品質精神、用戶至上的服務精神等等。

　　當今社會，人心浮躁，追求 “短、平、快”（投資少、周期短、見效快）帶來的即時利益，忽略了產品的品質和靈魂。但是，企業要想在長期的競爭中獲得持續的成功，就必需要有工匠精神。當某些企業陷入于“圈錢——做死某款產品——再出新品——再圈錢——再做死”的惡性循環時，優秀的企業更要堅持工匠精神企業，依靠信念、信仰，著眼于產品的不斷改進、不斷完善，最終通過市場高標準要求的歷練，才能成為眾多用戶信賴的產品和品牌。

　　我們離百年老店還有多遠？

　　1、什么是工匠精神？

　　1) 精益求精。注重細節，追求完美和極致，不惜花費時間精力，孜孜不倦，反復改進產品，有把99%提高到99.99%的勇氣和毅力；

　　2) 嚴謹，一絲不茍。不投機取巧，必須確保每個部件的質量，對產品采取嚴格的檢測標準，不達要求絕不輕易交貨；

　　3) 耐心，專注，堅持。不斷提升產品和服務，因為真正具有工匠精神的人在專業領域上絕對不會停止追求進步，無論是使用的材料、設計還是生產流程，都在不斷完善；

　　4) 專業，敬業。工匠精神的目標是打造本行業最優質的產品，其他同行無法匹敵的卓越產品；

　　5) 淡泊名利。用心做一件事情，這種行為來自內心的熱愛，源于靈魂的本真，只是單純的想把一件事情做到極致，享受內心的自我認同感。

　　2、工匠精神需要什么樣的土壤？

　　依據百年老店的標準，我們不妨進行一些反思。什么樣的土壤才更容易誕生百年老店？我們的企業和德國、日本企業相比，欠缺的是什么？僅就人的因素而言，我們有哪些可以改進的地方？

　　有統計稱，截至2012年，在日本，存續超過100年以上的“長壽企業”已突破2.1萬家；發展歷史超過200年的企業有3146家，為全球最多；更有7家企業的發展超過了1000年。

　　超過200年歷史的長壽企業在歐洲也不少，德國有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國。歐洲的百年老店多以家族形式傳承，涉及各個領域。而僅有200多年歷史的美國，百年家族企業也達到1100家。

　　而在中國，經營歷史超過150年的百年企業，僅有5家。它們分別是創始于1538年的六必居，誕生于1663年的張小泉，此外還包括陳李濟、廣州同仁堂(600085,股吧)藥業以及王老吉。超過100年的企業包括有青島啤酒(600600,股吧)、瀘州老窖(000568,股吧)等。但無一例外，這些百年企業都是民生層面的，都與吃、喝等最基本的生存相關。不僅如此，中國企業不僅不長壽，甚至有些短命。據有關資料統計，當前，中國民營企業的壽命僅有3.7年。

　　人們常常用“嚴謹”、“認真”等字眼形容德國人和日本人，認為這種性格塑造了具有特色的制造業和家族企業。在德國，沒有哪家企業是一夜暴富的，他們更多會專注于某一個領域，日復一日地做下去，不斷改進和優化，成為這個細分領域的佼佼者。

　　同時，在德國，行業協會會保護企業均衡健康發展；工會會保護被雇傭者的切身利益。因此，德國企業在其本土很少打價格戰、搞惡性競爭，更不會容許影響德國工業和普通人就業和生活的商業行為出現。在這一點上，國內企業的生存環境與歐美企業基本不具有可比性。

　　以風電行業為例，同樣的零部件，中國制造的質量完全能夠滿足德國標準和要求。包含運輸等費用在內，其總價也只有德國的一半。但是，德國銀行拒絕就此類項目合作給德國企業提供金融服務和資金支持，那就意味著，德國企業如果要從銀行貸款，必須只能采購本土的產品，從而保證行業的良性競爭環境和均衡的利潤。當然，中國也有公司采取其它策略把產品賣到了德國，但請注意其特殊的方式，大多數情況是我們國家投資、某些中國企業中標。

　　反觀國內，同行之間常常無序競爭、惡性競爭。在行業發展初期，德國一家公司的同一技術可以賣給中國N家企業。企業在發展過程中，常常高價入股國外公司，然后制造概念謀求上市。上市以后，有了一些資本開道，則又開始了價格戰，重新建立市場格局……這類案例不勝枚舉，并且在中國市場上，德國企業也不再注重知識產權、不再講商業邏輯，而是以賺錢、賺大錢為唯一目的的。

　　3、企業與社會要共同努力

　　這是一個令人沮喪的現實。那么，為什么這種狀況在德國卻不可能發生？難道德國人就真的素質高、更優秀嗎？中國企業要具備什么樣的基本要素才能存活下來？乃至做到百年老店？這實際是沒有標準答案的。但是，我們可以研究那些在國內外發展了幾十年甚至上百年的企業，看看他們在創業初期具備哪些共同的特質。

　　首先，我個人認為，并非這幾個國家的人要比華夏文明古國的人口素質更高。在歐洲，尤其是在德國，創業公司沒有個人的生存壓力，良好的福利和醫療保障使得創業者即使失敗也不會面臨生計問題。同時，德國有相對完善和嚴格的信用制度和法律，保障了企業基本公平的競爭環境。如果有企業或個人違背商業道德或者違反了法律，懲罰是非常嚴厲的，甚至要面臨破產，并且在短期內很難有東山再起的機會。

　　所以，沒有必要去高估人性。不管是在哪一個國家。但是必須要承認，歐洲人、美國人對法律、規矩的尊重，與從小的培養有關。當然，人類的進化和制度的優化是一個漸進的過程，德國、美國也經歷了從無序到有序，從野蠻侵略到建立自由民主制度的過程，他們甚至也經歷了我們現在無時無刻不得不面對的環境污染問題。所以我們說，只要是人，就有天生的惰性和貪婪。所謂的素質并不是天生的，良好的行為習慣也并非一日養成。優秀行為的固化，需要幾輩人的共同努力。只有客觀地面對我們的不足，做出清醒的反思，才能用信仰、用理性和道德、制度約束盡可能的去削弱人性中這些不好的東西。

　　所以我想，不論是中國，還是外國，百年老店至少在三點上，走在了其它企業的前列，甚至在創業之初，就走在了它所處在的時代的前列：首先，完善的福利制度，可以使提高對生存的抗風險能力，可以專注于某一件事情而不急功近利；第二，要有普遍存在的信仰，包括宗教和使命愿景，她能夠讓人心懷敬畏；第三，要有嚴格的法律法規與信用體系，保證將人的行為控制在底線以內。

　　這樣一些社會的環境條件與企業自身努力創造的條件共同作用，奠定了工匠精神生根發芽的土壤，成為了與制造相關的百年老店存在的客觀條件。當社會與企業共同努力，創造了一個適于企業傳承和持續發展的大環境以后，做成百年老店應該會順理成章。

　　就個體作用而言，要構建一個有使命、愿景的局部環境，讓使命感得以傳承，則必須要確立企業追求的核心價值，建構強大的企業文化，并根據時代發展不斷賦予新的內涵，并引領企業持續發展。