GE換帥 它的管理風格又將發生什么變化？

作 者：錢麗娜 來 源：界面發表日期：2017-06-15

現任董事長兼首席執行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）將繼續擔任公司董事長一職直至2017年12月31日，在那之后他將從公司退休。此外，公司現任首席財務官杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）將升任公司副董事長。

GE董事會自2011年起便啟動了公司新領導人事交接計劃，以上最新任命反映了該計劃的最終結果。

受上述消息影響，通用電氣股價在12日美股盤前交易時段上漲近3%。而此前，由于全球性油價暴跌，打擊了能源行業對裝備的需求，導致GE股價跌至最近一年半的低值，今年，GE的股價又下跌了12個百分點，而自2001年伊梅爾特上任以來，GE的股價跌去近30%，總市值2560.15億美元（2017.6.12），伊梅爾特此前一直備受壓力。

為什么是約翰·弗蘭納里

自“全球第一CEO”杰克·韋爾奇締造了GE的奇跡以來，誰能擔任GE的掌舵人一直備受關注，繼任者必須擁有非凡的才智，經過極為嚴苛的考核后才能站在金字塔尖。

現年55歲的弗蘭納里于1987年加入GE開始了他的職業生涯，當時他負責杠桿收購項目的風險評估。1990年代他主要負責企業重組工作，當時他就以出色的談判技巧以及善于提升公司運營給人留下了深刻的印象。1997年他被派到阿根廷負責GE在南美洲的股權業務，以及GE金融集團在阿根廷和智利的業務運營。

2002年，弗蘭納里被委以重任，出任當時運營出現困難的GE股權業務總裁兼首席執行官。2005年他在亞洲負責領導GE金融亞太區業務，在他的管理下，日本的營收增長了100%、韓國增長30%、澳大利亞增長25%。2009年，他搬到印度，負責領導公司在該國業務。在印度期間，弗蘭納里改進了領導團隊，培養了專注于工業領域業務的企業文化氛圍，并在2011年將公司的工業銷售額提升了50%。2013年，他擔任GE總公司的業務發展負責人，專注于資本運作，負責收購了阿爾斯通集團，成就了公司歷史上最大的一筆收購項目。他還曾負責領導過縮減GE金融集團業務、拆分Synchrony金融公司上市以及出售GE家電業務等關鍵項目。

自從2014年加入GE醫療集團以來，弗蘭納里成功實現了集團業務轉型，2016年業務運營收入增長達到了5%，而公司平均為1%，利潤提高了100基點。他奠定了業務集團以核心影像技術為主導的成功地位，開創了數字平臺以及解決方案、通過生物工藝解決方案拓展生命科學業務，并為細胞治療系統業務增加了關鍵技術。他還負責主導發布了可持續醫療解決方案，為新興市場的醫療供應商帶來了顛覆性的醫療解決方案。

杰夫·伊梅爾特表示：“約翰是領導當今GE的正確人選。他將會贏得投資者、客戶以及團隊的信任。”

顯然，弗蘭納里在逆境中扭轉乾坤的能力以及提升業務的能力得到了董事會的肯定。副董事長的人選是原首席財務官杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein），其在削減成本和提高盈利質量方面頗有建樹。兩者在高增長和削減成本上的能力組合顯然是受到了資本市場的關注。

從杰克·韋爾奇時代到伊梅爾特時代，GE發生了怎樣的變化

截至目前，伊梅爾特任期接近16年，是GE公司歷史上第九任董事長。其前任杰克·韋爾奇在任20年，被譽為“全球第一CEO”。

1981年，年僅45歲的韋爾奇成為該公司歷史上最年輕的董事長兼CEO。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成當時位列全球第一的世界級大公司。

2014年，《商學院》雜志記者采訪GE中國研究中心總裁陳向力博士時，他提到兩任領導風格迥異。杰克咄咄逼人的個性實現了GE在本行業里必須是世界第一第二的換血改造，但是在選擇繼任者時，他卻選擇了富有親和力的伊梅爾特，而后者憑借其全球化的視野和前瞻性的思維將GE帶向了一個創新的時代。

伊梅爾特上任后，GE的管理風格也隨之發生變化。

在杰克時代，不是Jack Way（杰克的方式），就是Highway（走人），而伊梅爾特則逐漸調整與技術不相關的公司，除了繼續深化杰克的全球化和六西格瑪，還強調多元化之下的包容，允許各種行事風格，不看過程只看結果。這給了全球各公司更大的自由決策空間。

杰克時代GE約70%的收入來自美國，而伊梅爾特時代，截至2016年，GE超過60%的訂單來自于全球市場，全球增長每年達到5%~10%，85%的飛機發動機以及燃氣輪機銷往海外。伊梅爾特曾把GE副董事長派到中國香港，放在第一線指揮發展中國家的業務，這一做法在其他公司非常鮮見。

無獨有偶，杰克的前任雷吉·瓊斯也與杰克的風格截然不同，在12個接班候選人中卻偏偏挑中了杰克。

領導者的包容性和不拘一格選人才的方法為GE帶來的是全新的理念和新生的力量，讓每一任CEO都能貼合時代的發展需要。

比較韋爾奇和伊梅爾特時代的領導力發展體系，從中亦可看出許多有益的變化。

韋爾奇時代，GE對員工的期望是四個E、五個領導力要求和六點規則

韋爾奇在挑選領導者時明確提出四個“E”的目標，確保領導人符合這個框架。即Energy（充滿能量），Energize（激勵他人），Edge（膽識和決斷），執行力（Execute）。

五個領導力要求包括變革組織，開發全球的產品和服務戰略，發展戰略聯盟，全球協調和整合以及全球化配置人員和開發人才。

六點規則涵蓋（1）掌握自己的命運，（2）解決目前的難題，（3）學會尊重而非簡單的認真，（4）學會領導而非簡單的管理，（5）在被迫變革現狀之前進行變革，（6）在擁有競爭優勢之后才開始競爭。

韋爾奇提出這些要求是基于美國上世紀80年代的時代特征，高通脹、高失業、經濟疲軟，在公司一系列的重組中，韋爾奇在第一個10年做了超過200項的業務整合，帶來110億美元的收入，用這些現金韋爾奇做了370多項并購，涉及無線電、照明、再保險、醫學成像領域。重組的過程體現了創造性的摧毀和數一數二的原則。整個業務集團由14個減為12個，組織層級由9層縮減為4層，人員從40萬縮減為30萬，韋爾奇本人也贏得了“中子彈杰克”的稱號。

進入1990年代，基于本土變革打下的良好基礎GE駛入國際化的車道，杰克對領導者提出的五點要求正是體現了公司的業務發展需求，通過“變革組織”一條中創造性的摧毀和重建組織，他將公司規模從250億美元提升到上千億美元，來自美國本土的收入占到70%，海外收入占30%。

伊梅爾特時代的“５+１成長型價值觀”

2001年，伊梅爾特接任董事長之后，他的要求是績效標準應盡可能地簡化，落實到個人形成責任制。由此形成“５+１成長型價值觀”。以恪守誠信、剛直不阿為基礎，五大成長型價值觀包括專注外部、清晰思維、富于想象充滿魅力、包容大度、獨具所長。又經過10余年的發展，GE的公司規模提升至1500億美元，海外業務收入占到60%。

但是公司在發展的同時面臨越來越多的未知挑戰，伊梅爾特不得不重新思考韋爾奇時代“我們帶來美好生活”的口號。在一場內外部的頭腦風暴之后，人們發現想像力是GE不變的核心，面對不確定性的技術和快速發展的市場，唯有想像力才能解決未來的挑戰，與客戶共贏。于是2003年，GE的口號正式變更為“夢想啟動未來”。

圍繞想像力，GE先后推出綠色創想（Ecomagination）和健康創想（Healthymagination），還提出工業互聯網，用想象來解決更多的未知，成長型價值觀亦成為引導員工發展、培養未來富有想像力的領導者的基石。

2012年GE提出工業互聯網的概念，要將GE在工業領域的領先技術設備硬件優勢和領先的遠程數據分析軟件優勢發揮到全球的工業市場，杰夫·伊梅爾特又明確地提出了一個想法：就是將GE公司從一個工業公司轉變成工業和軟件能力兼具的公司。GE在業務定位上不再僅僅是賣產品，而是是產品+解決方案的打包出售。

伊梅爾特的數字化變革

2015年10月，GE正式成立數字集團。11月，收購阿爾斯通獲批，成為GE130年以來最大的收購案。與此同時，GE正在著手去金融化的工作，準備到2018年將把金融業務利潤占比削減至10%。

這三件事將深深印刻在GE的發展中，標志著這家130年歷史的工業公司從此邁開了向數字化工業公司轉型的步伐。

從杰克·韋爾奇時代的多元化，到伊梅爾特時代早期的全球化，再步入伊梅爾特2.0時代的數字化，GE每一個階段的商業發展目標皆清晰有序。

與此相對應的是GE價值觀和領導力的升級，它成為每一次轉型的動力系統，駕馭著這艘承載30萬人的航母在全球175個國家順利前行。

GE是少數幾家公司對價值觀的探索長達60年的企業，目的很清楚，旨在通過價值觀來統一全球員工的思想，以便在同一個語境之下步調一致地幫助公司達成業績。

早在上世紀50年代，GE即提出“立志成為良好的企業公民”的企業價值觀。韋爾奇時代為了實現卓越運營的目標，公司提出“4E1P”的價值觀，強調激發員工的能力。當進入伊梅爾特的全球化時代時，公司轉向“增長型價值觀”，將企業由關注自我引向關注外部。

“過往的三年，GE開始著手精減變革（simplification）”GE大中華首席學習官兼人才發展官譚亮在一次《商學院》雜志的專訪中說，“這是GE為走數字工業化而做的戰略鋪墊。”

2014年，針對這一數字化轉型，GE在全球推出全新一代的價值觀——“GE信念（GE Beliefs）”。“GE信念”的關鍵詞是客戶導向、速度、精益和學習，以此實現在未知且多變的互聯網時代的快速行進。為了便于本地員工理解最新的公司價值觀，公司還特別以中國傳統文化中三字經的形式來進行詮釋，首次把全球化的價值觀用本土化的文化來進行表達。

GE如今的組織架構力爭體現出以客戶為中心的特征。

GE商店（GE Store）是整個架構的核心，GE數字集團、全球運營中心、研發以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，最早由杰克·韋爾奇提出，意在讓集團成為一個整體，在全球范圍交流知識、技術和工具，實現研發共享、服務共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術，可以解決哪些問題。客戶只需面對一個入口，背后是整合而成的30萬員工和各業務集團的產品，形成完整而系統的解決方案。

從前端銷售來看，此舉將精減服務客戶的流程，提升反應速度。而內部，GE商店的設立其實站在“一個GE”的角度，先進技術、材料、軟件及分析可以在各個業務集團共享，服務模式可以在不同的業務集團共享，甚至一個國家和地區的能力也可以幫助GE其他國家和其他業務單元贏得訂單。此舉意在盤活沉淀的技術和人才，不再只為一個專一的單元和地區服務，以此實現更快的業務增長與更高的收益，最后達成的結果是，讓GE整體比業務單元更有競爭力。GE全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙說，“服務共享模式將大幅簡化和加速GE業務內部流程和業務間協作。”

伊梅爾特的成就

伊梅爾特雖然在股市上不能得到投資人的認可，但是他率領GE成功轉型為更簡單、更強大，在過去十年間大刀闊斧調整了公司的業務組合，成為更為專注的公司，并建立了以發電、航空、運輸、醫療和油氣為五大關鍵市場的數字工業組合。

自2015年以來，GE出售了GE金融2600億美元的資產，進而收購了能源領域的領頭羊阿爾斯通，宣布合并GE油氣和油服巨頭貝克休斯，同時還剝離了公司的傳統業務部門GE家電、美國國家廣播環球公司（NBC Universal）和塑料業務。

伊梅爾特在任職期間致力于重新樹立公司基于技術創新的市場領導力，在諸多關鍵產業占據了不菲的份額，以及價值3200億美元的積壓訂單。伊梅爾特是GE商店的總設計師，GE商店充分利用了GE的獨特規模優勢，在全球范圍內貢獻了近700億美元的訂單，同時還推動服務訂單增長至超過550億美元的水平。

伊梅爾特不僅領導GE進行了業務組合的轉型，還帶領公司平穩渡過了911恐怖襲擊、養老金泡沫、金融危機和油價動蕩等多場風波。

在他任職期間，GE的工業利潤幾乎實現了翻倍，每股收入上漲了約50%。伊梅爾特任職公司CEO期間，為投資者回饋了1430億美元的分紅，超過了公司過往歷史時期分紅數額的總和。

伊梅爾特將GE塑造成了一家面向未來的公司并極大地強化了公司的企業文化。如今，GE已經是工業互聯網和增材制造這兩大工業世界重大創新領域的領導者。同時，GE依然是培養領導者的頂尖公司。

而未來GE的新任領導人能否讓公司走出一個漂亮的增長曲線，人們將拭目以待。