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    • 績效究竟該如何評?這真的是一個世紀難題!

      作 者:彼得?卡佩利 安娜 來 源: 哈佛《商業評論》發表日期:2017-01-12

          幾十年來,在績效管理演變的過程中,歷史和經濟背景發揮了重要作用。當人力資本充足時,重點是讓誰走、讓誰留、獎勵誰。在此條件下,強調個人職責的傳統績效評估模式很有效。但當人才短缺時,比如現在,培養人才變得更重要,組織必須找到新方法來適應這種需求。

      第一階段:從職責到發展

      績效評估可以追溯到美軍的考核評分制度(merit rating)。這項制度創立于“一戰”期間,目的是發現表現不佳的士兵,并將其開除或調崗。“二戰”后,約60%美國企業采用這項制度,至20世紀60年代,這一比例接近90%。雖然對于隸屬于工會的員工,加薪升職由資歷決定,但對于管理者,較高的考核評分意味著較好的發展前景。至少在開始時,在傳統評估體系中,績效提升只是一項附帶考慮。

      隨后出現的管理人才嚴重短缺,改變了組織的管理側重:企業開始利用業績評估來培養員工成為管理者,尤其是將管理者培養為高管。在1957年發表于《哈佛商業評論》的一篇著名文章中,社會心理學家道格拉斯·麥克格雷格(Douglas McGregor)主張,員工應借助上級反饋制定績效目標并進行自我評估,這將提升他們的能力和潛力。麥克格雷格后來將這一觀點稱為人員管理的“Y理論”。這種觀點預設,員工自己希望表現出色,而且如果得到適當支持他們就能表現出色。(“X理論”則預設,管理者必須用物質獎懲激勵員工。)麥克格雷格同時指出,他主張的方法有一項很難實現的要求:要想達到理想效果,管理者每年在每名下屬身上都必須花上好幾天的時間。

      20世紀60年代初期,組織已相當關注培養未來人才,這使很多觀察者認為,跟蹤員工過往表現的做法已被拋棄。問題部分在于,區分優秀員工和表現較差的員工讓管理者感到為難。例如一項研究發現,98%聯邦政府雇員得到的評級是“合格”,得到“優秀”和“不合格”的總共只占2%1964年,通用電氣完成了一項后來廣為人知的實驗,并得出結論:考慮到員工職責和發展之間存在的矛盾,評估流程最好將其區分開來。很多企業隨后采用了這種方法。

      第二階段:回歸職責

      然而,到20世紀70年代,又一次轉變開始了。由于通脹率飆升,績效薪酬在評估體系中占據了中心位置。在這一階段,年薪增長對員工非常重要。很多管理者有權給予優秀員工20%以上漲薪,使他們與大批薪酬漲幅只能跟上物價漲幅的員工區別開來,而沒有漲薪則意味著顯著降薪。由于事關員工的重大利益,也因為不久前通過的反歧視法律,薪酬制定須更加客觀。結果在很多組織中,對員工職責的強調超過了發展。

      時代精神的其他三個變化進一步推動了轉變:

      首先,杰克·韋爾奇1981年成為通用電氣CEO。為解決管理者無法明確區分優劣表現這一長期問題,韋爾奇推行了另一項軍隊創造的制度:強制排名。美軍采用強制排名是在即將投入“二戰”之前,目的是快速發現大量軍官候選者,為迫在眉睫的軍事擴張做準備,而通用電氣則將其用于末位淘汰。韋爾奇把員工的績效和能力等同起來,這在很大程度上忽視了他們的成長潛力。員工被分為三類:應得到獎勵的A類員工,應繼續留用的B類員工,應淘汰的C類員工。在這個體系中,發展的機會留給A類員工,即作為高級管理者候選的高潛力人才。

      其次,1993年通過法律,規定企業高管的可減稅薪酬上限為100萬美元,但不包括績效薪酬。這提高了公司領導者的績效獎金,并隨后擴大到一線管理者甚至時薪員工,組織因此更加依賴績效評估。

      第三,20世紀90年代后期,麥肯錫的“人才戰爭”研究項目指出,有些員工本質上就是能力更強,企業須識別出他們方能了解這一點。由于這類人才必然短缺,組織感到必須非常細致地評估他們的表現,并給予獎勵。麥肯錫的研究并未證明,特定人格特征使某類人表現更好,但這恰恰是研究的推論前提。

      因此到21世紀初,組織主要利用績效評估來讓員工對結果負責,并分配獎勵。據估計,多達1/3美國企業,包括60%的《財富》500強企業,采用了強制排名制度。與此同時,企業形態的變化,使得業績評估體系難以完成提升個人表現、發展未來技能這些耗時的任務。組織的扁平化程度顯著提高,管理者負責的下屬人數大增。每名管理者的直接下屬,從20世紀60年代以前的6名,增至1525名。管理者不但要負責更多下屬,自己也同樣要參與業務。所以像麥克格雷格主張的那樣,對每名員工的績效管理投入數天時間,已經不可能。同時,企業對外部招聘的興趣增加,對內部培養的需求減少。多達2/3的公司職位被外部人占據,而30年之前這一比例僅為約10%

      第三階段:再次回歸發展

      2005年,我們迎來了又一次重大變化:韋爾奇卸任幾年后,通用電氣悄然放棄了強制排名,因為它造成內部競爭,損害了協作。韋爾奇繼續力挺這項制度,不過他真正堅持的,可能是“讓人們知道自己做得怎么樣”這一管理原則。“作為管理者,你有責任對手下坦誠。”2013年他在《華爾街日報》撰文稱。“一定不要讓員工猜測組織怎么看他們。”坦誠當然是好品質,但越來越多公司開始質疑,將員工互相比較甚至評定分數,到底有什么用。

      這樣一來,企業開始不那么強調員工對過往表現負責。一系列外部因素使這一趨勢得以延續。隨著工作更加復雜且形式迅速變化,制定一年后仍有效的績效目標很困難。更不用說團隊工作的增加,常常與個人評估和獎勵相沖突。而低通脹率和漲薪預算受限,使得以評估為基礎的績效薪酬失靈:如果能給予的獎勵不值一提,那么績效評估的意義在哪里?

      無論如何,員工很反感整個績效評估流程。社會科學研究顯示,員工痛恨數字評分:相比滿分5分被評為3分,得到“中等”的評級更容易接受。員工還厭惡強制排名。沃頓商學院伊萬·巴蘭基(Iwan Barankay)的實地研究顯示,當他們被評價的方式是與他人對比時,員工的表現反而比之前更差。而且評價也可能不客觀,對評估結果的研究不斷顯示,評估者給和他們相似的人打分更高。因此,評估者對評估結果的影響,不亞于員工的實際表現。

      對管理者的調查反復顯示,他們同樣不喜歡評估員工。WillisTowers Watson的研究發現,45%的管理者不認為評估體系有價值。德勤報告稱58%HR高管認為,管理者用在績效評估上的時間是低效的。咨詢公司CEB的一項調查顯示,管理者每年花在評估上的時間平均為210個工時,相當于將近5周。

      隨著對傳統評估方式的不滿持續高漲,科技公司開啟了績效管理的新思路。2001年,一些軟件從業者發表的“敏捷宣言”(Agile Manifesto)提出了幾項核心價值觀,如“應對變化優先于遵循計劃”。它強調協作、自組織、自管理、定期反思工作有效性等原則,目的是更快完成原型設計,并能實時回應客戶反饋和需求變化。雖然并非直接針對績效管理,但這些原則改變了工作有效性的定義。在傳統評估體系中,企業從上至下分配任務,每年評價員工的完成情況,而新原則與此沖突。

      所以毫不奇怪,第一次對傳統評估模式的重大偏離發生在Adobe,時間是2011年。Adobe此前已經在應用敏捷方法,將項目分解為若干“沖刺”(sprint),之后馬上是匯報環節。Adobe明確將即時評估反饋的理念引入績效管理,用頻繁溝通取代正式年度評估。隨后跟進的包括瞻博網絡、戴爾、微軟等知名公司。

         據CEB估計,2014年,12%美國企業完全取消了年度評估。Willis Towers Watson得出的數字是8%,但同時指出29%的企業正考慮取消評估或有此計劃。2015年德勤報告稱,在其調查的美國公司中,只有12%不打算重新考慮績效管理體系。這一潮流似乎也漫延到美國以外。例如普華永道報告稱,2/3的英國大公司正在改變績效管理體系。

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