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    • 從建言看企業興衰

      來 源:復旦商業知識發表日期:2016-10-14

          在競爭日益激烈的商業環境中,員工的創新性想法和建議對企業的生存和發展十分重要。員工建言作為一種"挑戰現狀"的行為,有既定風險,也會帶來潛在收益。

      為了避免那些必然存在的風險,而選擇回避那些看上去微不足道的建議,往往會讓企業走上不歸路。諾基亞抱殘守缺,最終衰落;而依靠建言機制,豐田從員工洞察中汲取了大量新機遇;小米選擇讓員工獲得建言的“自驅動力”,為產品革新和客戶服務提供了不竭之力。

      諾基亞:霸主的敗局

      曾經的手機霸主諾基亞就是因組織沉默而死的。2007年,智能手機之戰剛剛打響,諾基亞幾乎占據著這個市場的半壁江山(49%)。然而,技術的快速更迭卻將“老派”諾基亞遠遠甩在身后。它錯判大勢,固執地將主要精力投向硬件設備,忽視了軟件開發和服務,最終頻頻遭遇滑鐵盧。

      在頹勢初現的時候,諾基亞的中高層卻選擇了閉口不言,甚至“報喜不報憂”。后來,通過研究者對76名諾基亞的中高層、工程師和外部專家訪談,外界才得知,當時恐懼的情緒已經蔓延在整個集體中。高層畏懼外部的競爭者和股東,拒絕公開承認技不如人;中層則害怕因為業績低下而被炒魷魚,擔心如果指出存在的問題,會惹怒上司和同事,不敢直言不諱。

      一個典型的中層訪談案例:開會時,高管設置了一個明顯不合常理的完成期限,但一想到要指出這個問題,這位中層管理者就心跳加速,所以他選擇了保持沉默。有時候,明明是中層出了問題,他們卻不向上級反饋,認為“報告了也于事無補”。諾基亞就在這樣一個自欺欺人、上不通下不達的窘境里走向了衰亡。

      豐田汽車:創意工夫提案

      豐田汽車曾提出“創意工夫提案制度”,對每個員工建議設置500日元到20萬日元不等的獎金,優秀建言者的頭像會被永久貼上豐田公司的“光榮走廊”。結果,豐田公司在40年間收到了超過2000萬個提案,其中99%被采納。

      豐田的創意提案制度強調領導者的參與性和問題的精細化:首先,領導者要對員工進行培訓,告訴他們什么是真正的問題;其次,提出的問題具有較強的可行性,員工不需要面對“怎樣增支減收”之類的宏觀問題,而是具體到“機器之間隔幾米能使操作者少走路”“左手應該拿工具還是拿加工半成品”的實操問題;最后,員工不參與工資、考評等領域的建言,以免引起爭論與攻擊。

      豐田的建言激勵機制帶來了海量提案,此時,管理層的及時回復就成為了影響建言可持續性的關鍵因素。互聯網時代,領導者可以充分利用社交網絡與員工進行實時互動,鼓勵員工積極建言。例如,海外不少公司利用Yammer等企業社交網絡服務工具,匯總同事們在所有企業應用程序中的活動,Yammer用戶還可以對所發表的內容進行關注和點贊。

      小米:全方位參與感

      小米在品牌營銷上的“參與感”策略一直引人注目,它讓用戶參與到產品研發和市場運營中,從而在社交媒體上快速引爆口碑效應,這是小米保持產品活力的秘訣。用戶在潛移默化中成為了建言獻策的員工,而員工也成為小米的忠實用戶。小米是怎么做的?

      第一,小米采取了扁平化管理的組織結構。7個核心創始人——部門leader——員工,每個創始人帶領一支團隊,團隊結構“碎片化”。有些項目小組,2-3個人長期負責改進一個功能模塊,他們還有充分的自主權,向上級反饋時不需要經過層層匯報,這省去了很多無效的溝通。

      第二,小米沒有考核制度,而是以用戶反饋代替KPI和績效考評。每周的更新版本中,用戶票選最受歡迎的更新程序所對應的開發工程師會收獲“爆米花”獎。小米的員工在工作中尋找意義,不盲目跟隨老板的“拍腦袋”決策,通過真真切切的“參與感”獲得自驅力。

      在小米,無論是員工還是用戶,都是“品牌打造者”,相較于“觀眾”與“參與者”,“品牌打造者”更添“主導”意味。企業需要先讓員工感受到,他有能力也有權力改變周遭環境,再讓品牌名片與個人名片緊密關聯。

      本文關鍵字:諾基亞 小米
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