一家公司是怎么從滅火水龍帶生產企業發展成航空產品制造企業的呢？原因就在于他們擁有既能利用其市場、又能探索新市場的能力。

很多行業領軍企業錯失了新技術的潛力，其地位被似乎是橫空出世的競爭對手取而代之，自克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）最初解釋其原因已經過去了近20年。

自從那時起，公司戰略家開始認識到，要想避免陷入克里斯滕森所說的“創新者的窘境”（innovator’s dilemma），企業除了要在其成熟業務領域參與競爭外，同時還要探求新技術和全新商業模式帶來的機會。當然，這是個知易行難的策略。

“我們將主要的障礙稱之為‘成功綜合癥’（success syndrome）。”斯坦福商學院管理學弗蘭克·E·巴克（Frank E. Buck）教席教授查爾斯·奧雷理（Charles O’Reilly）解釋說，他與哈佛商學院的邁克爾·塔什曼（Michael Tushman）合著的《領導和破壞》（Lead and Disrupt）一書最近出版。

“很多高水準的研究表明，一旦公司有了正確的戰略，那么他們的組織行為與其戰略越一致，也就是說，他們得到恰當的人才，構建適當的企業結構、標準及文化的能力越強，他們越能更好地開發利用其戰略。”問題在于，支持利用市場的實踐與支持探索新技術和全新商業模式的實踐大相徑庭。“利用市場通常是指公司掙錢的策略，這種策略往往排斥探索市場的實踐。”奧雷理談道。

為了弄清公司如何破解這一難題，奧雷理和塔什曼研究了數十年來諸多公司在其市場和技術被徹底顛覆時重塑自身的歷程。兩位作者在本書中羅列了27家這類公司，它們的平均壽命是130歲。

“所有這些公司的共同點是，它們目前都在從事不同的業務，即便它們仍處在同樣的行業。”奧雷理談道，“它們之所以現在依然生機勃勃，原因就在于它們能帶著自己的資產和能力進入全新的業務領域。”

舉例來說，1870年古德里奇公司（Goodrich）是一家生產橡膠傳送帶和滅火水龍帶的企業。當汽車行業和航空業嶄露頭角時，他們開始利用自己的專業能力制造輪胎。在二戰期間，由于天然橡膠供應漸告枯竭，企業開發出了合成橡膠，進而開始為國防和航空業制造產品。

2012年被聯合技術公司（United Technologies Corp.）收購的古德里奇公司是怎么成功轉型的呢？

“我們在書中探討的一個觀點是，這是個領導力的問題，而不是技術問題。企業必須擁有愿意為探索性項目提供資金支持的高層領導者，如果這些項目取得了成功，企業會將其規模化，如果項目失敗，企業則會將其終結。”奧雷理談道，“你看一下轉型失敗的公司便會發現，在大部分情況下，它們并沒有錯失新技術，而且往往擁有新技術。在50年的時間里，史密斯·可若納（Smith Corona）一直是全球最大的打字機公司，他們開發出了世界上的首批文字處理器，但企業領導者決定，不為這一技術提供資金支持。”

奧雷理談到的富士膠片（Fujifilm）則與之形成了鮮明對比。

“2000年，就在全球的膠片銷售額直沖巔峰的時候，富士膠片的CEO古森重隆（Shigetaka Komori）提出了這樣一個問題：‘我們擁有的可讓我們進入全新領域的資產和能力是什么呢？’在隨后的5到10年中，膠片銷售出現斷崖式下跌，古森重隆則引領公司利用自身的資產和能力進入了再生醫療、化妝品、制藥以及液晶顯示薄膜等領域。”他談道。

富士膠片的創新拓展

2015年富士膠片入選湯森路透全球100大創新者，這是公司連續第四年入選該榜單。正如富士膠片品牌廣告中所說，“當你以為還了解我們的時候，我們已經變了。”

曾與富士膠片并肩而行的是柯達公司（Kodak），該公司也擁有同樣的技術，但一直固守膠片行業。

“今天，富士膠片已經是一家價值230億美元的公司了，在最近15年里，一直保持著超過10%的年增長率，而柯達公司則已于2012年破產。”

奧雷理將古森重隆稱之為左右開弓、兩手都硬的多能領導者。多能領導者既擅長運營業績穩定的大規模成熟業務，同時也能充分利用公司的資產和能力探索新疆域。

但多能領導者的日子并不輕松。“首先，這些領導者必須批準‘探索性’和‘利用性’實踐。通常，這要求企業的戰略擁有某些強制性的內容。”奧雷理表示。

除此之外，領導者還必須管理迥然相異的業務，而且其管理方式要讓各業務部門覺得大家依然是團結一致的，擁有共同的身份。

同時，各部門還能認識到，這些不同的組織需要建立不同的標準、激勵機制以及文化。此外，奧雷理還談道，領導者還必須確保高管團隊步調一致，要防范高管團隊阻礙工作進程導致最終失敗。

不過這些困難的挑戰性還不夠大，當多能領導者不斷進發時，還面臨著如何處理探索過程以及利用既有資源的過程這一問題。“我們與IBM公司合作過數年時間。”奧雷理談道，“有一點我還不太理解，該公司在郭士納（Lou Gerstner）和薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）的統領下，一直是個多才多能的企業，可現在卻遠不那么‘多才多藝’了。我想，原因就在于領導者——做出資源和人力配置最終決策的正是他們。”

那么，是不是每家公司的領導者都應該既充分利用現有資源同時又拓展新疆界呢？“這主要取決于一家企業遭受破壞的程度會有多大。”奧雷理談道，“如果我來掌管埃克森石油公司（Exxon），我可能會在替代能源技術上投資。但從根本上來說，至少到目前為止，這一行業還沒有發生快速的改變。我擔心什么呢？我在探索性項目上應該投注多少精力呢？可能并不多。”

“可如果我管理通用汽車（General Motors），情況就不一樣了，很長時間以來，汽車就是汽車。可10年以后呢？顯而易見的是，千禧時代消費者的購買習慣正在改變，自動駕駛汽車很可能會成為新寵。”奧雷理補充談道，“事實上，通用汽車似乎已經接受了多才多藝的理念。他們已經讓（總裁）丹·阿曼（Dan Ammann）和（戰略副總裁）麥克·阿貝爾森（Mike Abelson）掌管所有的實驗項目了。”

值得領導者借鑒的經驗是：你要清楚你的公司面臨的潛在性、破壞性威脅。這些威脅越臨近，越應該兩手都要硬。