李寧08年登頂巔峰后卻年虧損20億 他犯了哪些錯?
來 源：投資界網(wǎng)站發(fā)表日期：2016-08-16
中國人民都知道李寧不僅是中國體操王子，還有體育用品李寧公司。李寧本人為中國贏得了許多體育賽事榮譽，李寧公司則贊助了許多體育賽事。
李寧公司在經(jīng)歷了連續(xù)三年的虧損后，隨著創(chuàng)始人李寧的回歸，扭虧為盈。今年上半年，李寧公司實現(xiàn)收入35.96億元，同比增長13%；凈利潤1.13億元，去年同期虧損2900萬元。
08年奧運登頂巔峰，卻年虧損近20億，一瀉千里
2008年北京奧運會上李寧“飛天點火”，引發(fā)市場對李寧鞋服的狂熱追捧，自此李寧公司開始走上巔峰之路。但因為一系列不當戰(zhàn)略措施，引發(fā)了很多問題。
營業(yè)額一直維持增長狀態(tài)的李寧，地位如日中天。然而在2011年，公司出現(xiàn)大量庫存積壓，2012年大量裁員關店，年虧損近20億，2013、2014年持續(xù)虧損。
李寧08年登頂巔峰后卻年虧損20億 他犯了哪些錯？
1、急速擴張埋下巨虧隱患
2008年，李寧的銷售規(guī)模達到67億，兩年后，李寧的體量飆升到95億，高漲42%；2008年，李寧門店數(shù)量僅為6245間，到了2011年，增長到8255間，漲幅超過32%。
在短短的三年里，李寧的體量大幅陡增，年復合增長在30%以上。這樣的急速擴張，后期門店維護花費劇漲，為日后的巨虧悲劇埋下了隱患。
2、品牌形象定位失策
品牌形象定位上失策是李寧的致命傷。2010年，公司為迎合年輕消費者，高調(diào)發(fā)起了一場史無前例的品牌重塑運動，旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。
品牌重塑后，李寧服裝產(chǎn)品的價格上漲幅度達17.9%，性價比優(yōu)勢消失。加上新產(chǎn)品問世，老標的商品就淪為庫存商品，積壓了大量的庫存。
品牌定位是消費品企業(yè)至關重要的環(huán)節(jié)。李寧在品牌傳播戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上出現(xiàn)了致命的錯誤，“90后李寧”口號的喊出，讓“70后80后”熟悉的產(chǎn)品一夜之間就變成了過時商品。
品牌的戰(zhàn)略定位是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，一個企業(yè)的品牌定位一旦確定，就不輕易做出改變。但李寧的品牌定位卻是大起大落、搖擺不定。
3、業(yè)績下滑，面臨多層危機
自2011年起，整個體育用品業(yè)都陷入低迷，中國本土體育品牌都遭遇了危機。原本借了奧運營銷的“東風”的本土體育品牌，庫存擠壓嚴重，業(yè)績下滑慘重。
品牌重塑失敗，加上多年粗放式擴張造成的積弊大規(guī)模爆發(fā)，李寧承受著雙重打擊和成立以來的最大危機：庫存高企，投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員……
4、安踏上位，超越李寧
2011-2013年的低迷期中，幾乎所有公司都經(jīng)歷著庫存高企不下的煩惱，主要原因是錯估了奧運市場帶來的增長。此外，李寧公司還人為制造了更高的庫存。
2012年，李寧公司虧損了約19.8億元，安踏卻盈利了13.59億元，安踏以76.2億元營收超越李寧的67.4億元。從此，李寧公司在國內(nèi)體育品牌老大的位子易主安踏。
由于安踏頂替了李寧在體育用品的老大位置，李寧的品牌形象走向沒落，大家更傾向于安踏這個牌子，李寧的銷量自然就會受到影響。
李寧門店數(shù)量從2012年7303間減少到2014年5671間，凈減少1632家，門店總數(shù)與安踏凈差由2012年6月的-504擴大到-2030家，市場占有率進一步下滑。
5、門店渠道弊端凸顯
在渠道布局上，李寧公司采取“直營門店+加盟門店”的方式，這一方式的優(yōu)勢在于可以迅速搶占市場，挾制競爭對手，劣勢在于面對的是各級供應商而非終端消費者。
門店渠道缺乏對消費者需求的洞察，造成市場反應慢，品牌形象與消費者認知脫節(jié)。而且多數(shù)店鋪形象陳舊，運營、銷售水平欠佳，導致過季產(chǎn)品的大量積壓。
大力宣傳李寧90后、提高產(chǎn)品售價、改變“中國的耐克”的品牌形象等一些列錯誤的戰(zhàn)略，與李寧當時的情況嚴重脫節(jié)，引發(fā)了一連串的問題。
李寧回歸，銳意改革，扭虧為盈
由于虧損嚴重，危機重重，李寧不得不自救求生。回歸后的李寧，親自調(diào)整公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一直站在嚴峻考驗的風口浪尖上，并迎接未來一項項挑戰(zhàn)。
在反思中，除了整個體育品牌行業(yè)遭遇嚴冬的問題，李寧還意識到，企業(yè)自身戰(zhàn)略的失誤。重新回歸的李寧對李寧公司進行了銳意改革：
制定三步走戰(zhàn)略：重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務和核心市場”的三大聚焦。
主導一系列戰(zhàn)略舉措：引入戰(zhàn)略投資者，推出渠道、品牌和產(chǎn)品的全面變革計劃，制定“渠道復興計劃”。
天價簽約球星：雖然頂著巨虧的財務壓力，李寧還是簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方向?qū)⒂蓚鹘y(tǒng)體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”提供商轉(zhuǎn)變。
發(fā)力電商：將電商融入公司的核心業(yè)務，大力開拓線上業(yè)務。由于對電商的重視，李寧公司2015年電商渠道銷售由2014年的5%提高至25%~30%。
李寧公司還啟動了“渠道復興計劃”，優(yōu)化線下渠道，擴張直營網(wǎng)絡，對門店重新評估，提高了直營店鋪的銷售和盈利能力，創(chuàng)造李寧新的產(chǎn)品、新的渠道、新的運營方式以及新的體驗。
今年上半年1.13億元的凈利，李寧公司終于扭轉(zhuǎn)盈虧，擺脫持續(xù)三個財年的虧損。但李寧要想奪回第一，還是困難重重。
在市場規(guī)模上，李寧與國外知名品牌的差距越來越大，國內(nèi)品牌安踏去年率先突破百億元銷售，成為國內(nèi)體育品牌的老大。
李寧要想重回巔峰，強化服裝設計的創(chuàng)新能力是轉(zhuǎn)型升級的重點方向之一。此外，在品牌建設上，必須讓品牌內(nèi)涵豐富起來，注重品牌精神的傳承，以打造品牌、提高質(zhì)量為重點。
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