“我是專注的忠實擁護者。”被譽為“隱形冠軍之父”的赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）教授毫不諱言自己的這種執著與堅持。在他看來，只有專注才可能成為某一領域的世界級企業。但現實中，很多中國企業都在朝多元化發展，以抓住更多的市場機遇。為此，他認為，專注意味著錯失其他機會，但也避免了企業資源的分散，而這恰恰是專注的優勢所在。其實，“專注”也是隱形冠軍的重要驅動因素之一。

作為企業戰略、營銷和定價專家，赫爾曼·西蒙教授在20多年前就提出了“隱形冠軍”概念，它現已被企業界廣泛接受。那么，在市場全球化并發生巨變的背景下，隱形冠軍出現了哪些新的變化？要從小而強到強又大，又面臨哪些主要挑戰？中國和德國的隱形冠軍面對市場誘惑時的挑戰有何不同？看看赫爾曼·西蒙教授接受《經理人》采訪時如何說。

“隱形冠軍”發生了三大變化

《經理人》：你在1996年、2009年、2015年分別出版了《隱形冠軍》、《21世紀的隱形冠軍》和《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》等著作。從“隱形冠軍”概念提出到現在，已經超過20年。那么，現在的“隱形冠軍”，與你最初提出時有哪些重要變化？

赫爾曼·西蒙：25年前，即1990年，我創造了“隱形冠軍”這個名詞。5年之后，關于這些默默無聞的全球市場領導者的第一本書出版了。在過去的二十年中，發生了三個主要變化。首先，隱形冠軍已成為真正的全球化運營企業。其次，隱形冠軍以約10%的平均增速持續增長，現在他們的營業收入已經是20年前的5～6倍。最后，一個重要變化是創新，隱形冠軍極大地增加了他們的創新活動，這一點在2000年之后尤其明顯。

《經理人》：在你看來，隱形冠軍企業之所以能獲得成功，關鍵在于它們具備了哪些核心要件？這些核心要件對隱形冠軍企業的未來發展產生了哪些深遠影響？

赫爾曼·西蒙：三個最重要的驅動因素是野心、專注以及全球化。隱形冠軍的企業家們是極富野心的，他們希望在全球市場中占據支配地位。而這一點是通過兩大支柱戰略—專注和全球化實現的。只有專注于某一領域才能成為世界級的企業，但專注往往導致所在市場的容量很小。隱形冠軍往往通過國際化，甚至全球化，擴大他們的市場。在全球層面上，即便很小的市場也能夠支撐一定規模的企業。

《經理人》：就普遍性而言，隱形冠軍企業與成功的非隱形冠軍企業相比，你認為隱形冠軍企業更具有什么競爭優勢？

赫爾曼·西蒙：最大的差別在于，那些非隱形的，或者說知名的冠軍企業所在的市場非常龐大，例如汽車、電信、航空等，而隱形冠軍的市場相對較小。無人知曉世界上有多少行業，讓我們假設有10000個。其中100或者200個行業十分巨大，非隱形冠軍企業就在這些行業中。隱形冠軍統治了其余98%的小市場或利基市場，這是經濟的一大部分。

“一切從創新開始”

《經理人》：小而強，這是外界對“隱形冠軍”的基本認知和判斷。若“隱形冠軍”企業要做成強又大的話，你認為隱形冠軍企業面臨的主要挑戰是什么？怎么才能突破這些挑戰？

赫爾曼·西蒙：很多隱形冠軍企業規模并不小。多年以來我數次擴大隱形冠軍營業額的上限，從1996年的10億美元，到2007年的30億美元，再到2012年的60億美元。有些隱形冠軍接近了這個數值，有些已經超越。但是，相比財富全球500強企業，他們的規模仍然很小。那些巨型企業的營業額最少都有約250億美元。在全球化時代，我們需要重新考慮企業規模這一標準。當前，營業收入數十億美元的企業在全球范圍內僅能算得上中等規模。現在，世界已經改變。增長的主要障礙不是財務或技術，而是人員。為了達到高質量的全球化，企業需要來自各個國家或文化的卓越人才，并將它們整合為一個團隊。隱形冠軍的企業文化對其成功具有重要的意義。新員工的整合會消耗很多時間，且并不是每次都會成功。企業對此需持有耐心，且堅持這一過程。

《經理人》：那么，你眼中的隱形冠軍企業的典型發展軌跡是什么樣的？或者說，隱形冠軍企業通常要經歷哪幾個典型的發展階段？

赫爾曼·西蒙：通常情況下，一切從創新開始—新的產品，或新的商業模式。有時這些創新是讓已有產品或者服務更加簡便，花費更低，變得極具價格競爭力。這是隱形冠軍的起點。其次，企業家要把自己的信念灌輸給團隊，這一點非常重要。僅靠自己無法造就隱形冠軍，團隊才是必要的條件。吸引并留住有能力、有動力的人才是首要挑戰。

《經理人》：你認為隱形冠軍是未來全球化的先鋒。但現實中，很多隱形冠軍企業的區域性市場特征明顯，也即隱形冠軍企業常常是某區域市場內的細分市場冠軍。在你看來，隱形冠軍企業具備什么條件才能充當全球化的先鋒？在隱形冠軍企業的發展過程中，要把握好哪些關鍵節點？

赫爾曼·西蒙：有兩個關鍵節點。其一是規模或者復雜度。從員工數量而言，很難給出一個具體的數值。我認為也許是100到200名員工。這時，管理應從完全的創始人個人化領導轉變為涵蓋系統、信息等內容的專業化方法。企業家不再知曉并控制所有事務，而應當轉變為一種更為專業的管理類型。其二是全球化。企業應從其他國家雇傭講其他語言的員工。如何將企業文化移植到全球層面是一個極具挑戰性的任務。許多隱形冠軍目前仍處于這個發展階段。

“我是專注的忠實擁護者”

《經理人》：高度專注和深入是隱形冠軍企業的基本特征，但聚焦型發展戰略也可能讓企業錯失很多市場發展機會。這種把所有雞蛋放在一個籃子里的專注戰略給隱形冠軍企業的發展可能帶來哪些風險？

赫爾曼·西蒙：專注是成為世界級企業的先決條件。當然，專注同樣涉及風險。如果企業專注的市場或技術受到創新解決方案的挑戰，這將帶來非常大的風險。與此同時，由于完全專注于某一領域，企業會更為有力地反擊。對于個案，企業需要判斷市場風險或競爭風險是否更高。專注意味著錯失其他機會，這是隱形冠軍面對的挑戰之一，但這也避免了企業資源的分散。這是專注的優勢。

《經理人》：“隱形冠軍”強調業務發展的專注性，但現實中很多成長為大型公司的企業都是多元化企業。你怎么解讀專注與多元化的矛盾性和平衡性？

赫爾曼·西蒙：我是專注的忠實擁護者。對于大型企業，我們也往往看到業務再聚焦的行為。這些曾經發生在美國的通用電氣、德國的西門子以及亞洲的許多大型企業身上。在一段較長時間內，沒有人能夠最優地處理幾個差異很大的業務，并取得成功。多元化經營可緩解某一業務風險，但這也導致諸如資源分散和財務過度擴張的風險。當前背景下，全球化為非多元化發展的企業提供了發展壯大的良機。當企業面對在本國多元化經營，抑或保持專注且全球化經營的選擇時，毫無疑問我會建議選擇后者。

《經理人》：看似大，實則不強，是很多中國企業的通病，很多企業家常說要做大而強的企業。你認為企業大而不強的問題癥結究竟出在哪里？

赫爾曼·西蒙：大型企業不夠強或者盈利性不足的原因極為復雜。企業集團的許多單元經常脫離控制，追求他們自己的利益，在短期壓力下經營且追逐暫時的激勵。這些常常與缺乏真正的利潤導向聯系在一起。很多企業以市場份額、營業收入或者規模為導向。這些負面因素更常見于大型企業。

企業家要遠離錯覺里的誘惑

《經理人》：中國與德國的國情和市場情況不同，中國的隱形冠軍企業要想在中國市場長期高度專注于已有業務發展方向似乎不是一件容易的事情，因為中國市場的機會太多、誘惑太多。你認為中國和德國的隱形冠軍企業所面對的市場誘惑的挑戰有何不同？

赫爾曼·西蒙：相比于德國這樣的飽和市場，中國確實有更多的商業增長機會。但遠離這些誘惑，是成功的中國企業家所面對的挑戰之一。讓我感到自豪的是，我成功地說服了一些中國企業家不要投資房地產或其他業務，而保持專注于他們的核心業務。這些企業家決定踐行隱形冠軍戰略，并開展國際化經營。時至今日，其中有兩家企業成為了隱形冠軍，并且在其業務領域成為世界市場的領導者。其中一家來自浙江，另一家來自山東。中國和德國企業家存在顯而易見的不同。德國人清楚地知道，本國市場的增長機會是有限的，為了實現企業的發展壯大，必須全球化經營。而中國處于一個不同的發展階段，各種誘惑非常多。另一個可能的原因是，一個在某一領域成功的企業家，往往認為他能夠在另一個領域也取得成功。通常情況下這是一個錯覺，然而一旦他在新的領域投資，損失已不可挽回。在德國，企業家汲取到了這些經驗，他們通常會遠離這些誘惑。

《經理人》：在你眼中，德國的隱形冠軍企業與中國的隱形冠軍企業有哪些主要差異？你對中國的隱形冠軍企業在發展方面有哪些忠告或建議？

赫爾曼·西蒙：平均而言，德國的隱形冠軍作為全球市場領導者已有21年，大部分中國的隱形冠軍是在最近十年內獲得領導地位，他們比德國的市場領導者更為年輕。另一個不同在于，德國的隱形冠軍在所處的利基市場有極強的品牌。盡管不為大眾所知，但他們在客戶那里享有良好的聲譽。中國的隱形冠軍仍在建設他們的品牌聲譽，這個過程需要許多時間。對想要成為隱形冠軍的中國公司而言，構建強大的國際品牌十分重要。

創新和員工素質是企業最大挑戰

《經理人》：大家都知道，中國的制造業一直在尋求轉型升級。為此，中國政府提出了“中國制造2025”戰略。德國也提出了“工業4.0”戰略。但中國制造業的轉型升級面臨的挑戰很多。在你看來，目前中國制造業要真正實現轉型升級所面臨的最大挑戰是什么？你對中國制造業領域的隱形冠軍企業在發展和轉型升級方面有何期待和建議？

赫爾曼·西蒙：當前，許多在過去的二三十年獲得成功的中國企業正面臨激烈的升級挑戰。過去，憑借較低的成本和極具侵略性的價格，相對中等的產品質量是可以接受的。創新并不多見，更多的是模仿。現在形勢極大地改變了。隨著成本的不斷上漲，單純依賴成本和價格競爭力的時代已經結束了。諸如越南、印度、孟加拉國等國家能以更低的成本生產產品。與之抗衡的唯一方法是創新和更好的質量。目前中國市場存在一些根本性問題。當我建議某一家汽車零配件供應商更多地投資于產品研發時，他們告訴我這么做并不值得，因為創新產品很快會被中國同行模仿。這說明了知識產權保護的價值。中國必須強有力地保護知識產權，否則中國企業將永遠無法實現創新，而這是參與全球競爭不可或缺的。另一個問題是員工素質。產業升級需要員工具備更強的素質，因此對教育和培訓的投資也是當務之急。如果員工的忠誠度很低，那么這樣的投資是無法獲得回報的。中國企業需要提升員工的忠誠度，降低員工離職率。德國隱形冠軍的員工離職率低至每年2.7%，遠遠低于德國平均水平（7.3%）。在未來，想要獲取成功，創新和員工素質是企業所要面對的最大挑戰。