從1985年掄起錘子當眾砸冰箱開始，海爾集團首席執行官張瑞敏身上就貼上了非常鮮明的“變革”標簽。這位已年逾67歲的企業家，從未停止對企業發展和管理哲學的思考，其管理思想在中國工商業界享有領袖地位。

在張瑞敏的帶領下，作為傳統家電制造標桿的海爾，近幾年來都把勁兒使在了自我“折騰”上。因為張瑞敏信奉：“沒有哪一個企業不折騰就能成功。”過去幾年，海爾醞釀了“人單合一”、“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”這樣的管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

但目前來看，海爾的艱難探索實際上正走出了一條逐漸清晰的通往未來之路。其深耕用戶群體的開放式創新模式紅利漸現，以及互聯網轉型模式的探索也進一步得到市場的肯定。

2015年，海爾集團全球銷售額為1887億元人民幣，比2014年的2007億元有所下滑，但利潤從150億元增長到了180億元，同比增長20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了”。

短短半年之內，國務院總理李克強就在不同場合，五次點贊海爾創業創新模式，稱海爾“創業多年，童心未泯”。張瑞敏執掌下的海爾創新模式的探索，也成功引起了全球關注。

不斷折騰的十年

2016年新年伊始，海爾宣布斥資54億美元收購美國通用電氣(GE)家電業務，成為中國家電企業迄今最大的一筆海外并購案。而在過去30多年中，GE曾是中國企業學習的榜樣。如今這筆收購案被外界視為新舊交替的標志。張瑞敏和他的海爾模式，也越來越多地被企業界探討和借鑒。

現在的海爾已經不能稱之為是一個家電企業，而是一個互聯網的平臺。“互聯互通新生態，共創共贏新平臺，這個是海爾集團的目標。”海爾集團董事局副主席、輪值總裁梁海山9日在中國家電及消費電子博覽會的一場演講中談道。

在梁海山看來，過去的轉型堪稱“痛苦”，但為何要堅定推動這樣的轉型，是基于互聯網對于傳統模式的顛覆及挑戰。“傳統的商業模式，從分工式到分布式，帶來的是傳統企業與用戶分離，利益相關方之間進行利益博弈，它所造成的影響，就是創新慢，企業封閉的系統，無法跟上時代的發展。”梁海山說道。

海爾這場向互聯網轉型的實驗可以追溯到2000年。當時，張瑞敏在瑞士參加達沃斯舉辦的世界經濟年會，大會上的一句主題語“讓我們戰勝滿足感”令張瑞敏影響尤為深刻。

從瑞士歸來后，張瑞敏頗有感觸地寫了一篇文章，叫《新經濟之我見》，其中談到“不觸網，就死亡”。“要求大家一定要觸網，但怎么觸？觸到什么程度？怎么改變？現在還沒有底，不過這個思想是早已經有了。后來我們又讓所有的員工形成一個共識，沒有成功的企業，只有時代的企業，如果企業跟不上時代，過去所有的成功都等于零，等于大家一切從零開始。”

2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式，隨后又啟動了1000天的流程再造。

2012年底，海爾宣布正式進入網絡化戰略階段，向平臺型企業轉型。

兩年后，海爾進一步提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”戰略主題，全面推動平臺企業的轉型和落地。

過去十年，海爾一直在不斷試錯的過程中積極探索互聯網轉型模式，如今已將自身定義為智慧生活解決方案全過程的資源整合者和服務提供商。目前，海爾已在三個方面發生了變化：第一是企業，從傳統的企業轉型成一個互聯網企業，成為互聯網的一個節點；第二是品牌，從過去提到海爾，大家聯想到的是家電，現在提到海爾大家可以想到創客；第三個方面是員工，從雇傭者變成了創業者，每一個員工都可以在海爾平臺上創業，直接面對用戶，創造價值。

顛覆傳統制造模式

在中國，“無人工廠”、“智能工廠”的概念被提及不少于十年，然而真正付諸實踐的企業卻并不多。工廠無人化改革不僅涉及技術和成本問題，由此釋放的大量多余勞動力如何安置，也讓企業傷透腦筋。海爾的互聯工廠，歷經了十年的歷程，成為家電企業中執牛耳者。

梁海山在演講中指出，海爾對制造模式的顛覆，就是要從大規模制造轉型到大規模的定制，因為傳統的大規模的制造產銷分離，造成了目前產能過剩、庫存高企、價格混戰等難題。

海爾家電產業集團副總裁、供應鏈副總經理陳錄城向時代周報記者進一步解釋道：“2005年，海爾就曾提出實現零庫存的目標，當前我們的庫存是行業里面最低的，整個行業的庫存是我們的30倍。家電行業的供應商改革，重點是去庫存。目前我們互聯工廠模式的探索，就是為了徹底消滅庫存。”

據時代周報記者了解，目前海爾已經建成了全球領先的七個互聯工廠樣板，正在實現全產業鏈的透明制造，用戶可以在網上欣賞產品誕生的每一個過程，可以參與貨真價實的體驗。

在需求端，海爾把顧客由消費者轉變為可以通過網器進行交互的用戶，創造有效的需求；在供應端，生產線上生產的每一臺產品，都是有用戶信息的，這臺產品是誰的，都事先知道，實現有效供給。

“在這個平臺上，我們前端和用戶的創意、需求聯系起來，后端和互聯工廠聯系起來，實現了用戶交互和定制，以及用戶全流程可視互聯互通。這樣一來，不僅實現了產銷合一，供需匹配，也代表了海爾在互聯工廠率先響應供應側改革，同時還探索出了一條需求側與供應側相結合的道路。”陳錄城對時代周報記者說道。

據時代周報記者當天在AWE現場了解，海爾家電定制平臺眾創匯，就是智能制造的優秀案例之一。曾有位年輕的父親在參與海爾定制眾創匯的平臺交互時提出，能不能設計一款可以分區洗滌的“子母洗衣機”，這樣不用專門購置第二臺洗衣機，就能滿足大人小孩同時洗滌的需求。他的設想很快得到了回應，經過一系列定制流程，最終完成“分區免清洗洗衣機”，而這位年輕父親全程參與了整個定制過程，他的身份既是用戶，也是該款產品的“創始人”之一。

海爾眾創匯平臺運營總監崔慧明在接受時代周報記者專訪時表示，短短6個月的時間，眾創匯的活躍用戶已經達到了200多萬。在此期間，由眾創匯這個平臺迭代出了300多個創意，并形成了五十幾個方案，也產出了一系列的產品，而不斷的迭代創造出了用戶的極致體驗。

在張瑞敏看來，企業的發展要經歷三個階段：首先是傳統時代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌。大家追求質量好，功能強，廣告強勢，鋪到全世界。第二個階段是流量時代，誰流量大誰就是品牌，同樣要靠營銷、靠渠道?，F在已經進入了第三階段，用戶資源時代。用戶資源和流量不一樣，用戶資源其實就是社群。如果以你的產品為中心，在你周圍聚起一個個用戶圈，不僅可以使產品不斷迭代，還可以創造新的價值。梁海山指出，海爾現在聚焦的是怎么把家電“網器化”，把原來的銷售量變成用戶量，再變成用戶資源。

人人創客進行時

自1984年創業以來，海爾從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，發展成為全球白電第一品牌，一直保持著“因時而變”的企業文化。

2015年，海爾集團全球銷售額為1887億元人民幣，比2014年的2007億元有所下滑，但利潤從150億元增長到了180億元，同比增長20%。

營收的下滑早在張瑞敏預料之內，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了”。

眼下，海爾正在由“制造產品”的加速器變成了“孵化創客”的加速器。企業組織架構轉型為生態系統的同時，海爾員工也從被動的執行者轉型成為創業者和動態合伙人。在海爾內部，現在只有三類人—平臺主、小微主和創客。

截至2015年底，海爾平臺上有100多個小微企業的年營業收入超過1億元，22個小微企業引入風投，有12個小微企業估值過億元。在海爾內部，有1160多個項目正在孵化，有30億元創投基金、1330家風險投資機構和4700多家外部資源為創客們聚集而來。海爾聚集創客成為平臺，平臺吸引用戶形成生態圈。

據了解，通過整合全球資源，海爾實現了企業效益和社會效益的雙贏，讓創客在開放的平臺上利用海爾的生態圈資源實現創新成長。

海爾家電產業集團副總裁、CTO趙峰向時代周報記者指出：生態圈的收入是一個衡量我們生態圈非常重要的指標。

“目前海爾‘U+’平臺上的用戶數已經達到了1.3億。海爾生態圈的收入去年增長了600倍。”趙峰對時代周報記者說，“我們這個平臺是開放的，對創客開放，對各合作方開放。這么多的創客、網友、粉絲，在我們平臺上，共產生了800多項創意的項目，通過各種各樣的海爾內部和外部聯盟，以及外面的投資，一起投資了50多家初創企業，這里面包括了智能家居的一些資源核心服務，像O2O服務，傳感器、人工智能、大數據等。”