“中國光伏看江蘇，江蘇光伏看無錫，無錫光伏看尚德。”2008年國際金融危機之前，這句話代表了尚德的業內地位；尚德電力2005年12月在紐交所上市，創始人施正榮一舉成為中國首富，也在業內外引起了巨大的財富效應。

然而，市場環境發生巨大變化時，尚德的虛弱很快暴露出來。2013年3月20日被宣布破產重整，半年后順風光電正式簽約接盤。

兩年多來，尚德有哪些反思？又做了哪些調整，發生了哪些變化？

今年2月17日，無錫尚德任命在公司有10年工作經歷的熊海波擔任總裁。“我在尚德待了10年多。戰略問題不是尚德破產的主要原因，我認為原因是管理。尚德曾經迅速從幾百人發展到全球兩萬人。”近日，無錫尚德總裁熊海波接受了本刊記者的專訪，以下為專訪對話。

CE：你如何復盤尚德這幾年過山車式的發展軌跡？尚德破產重組以來，主要做了哪些改變？

熊海波：尚德曾經走過彎路，經歷過風雨，問題和調整主要表現在幾個方面：

原來的管理層過于龐雜。以前集團、事業部錯綜復雜，內耗比較大，權力大家都想要，出了問題施正榮承擔責任，這是尚德發展中比較突出的問題。我們先從組織架構解決問題，對架構簡化、調整。以前尚德有一堆高管，現在只有3個。以前集團事業部工廠有好幾個層級，現在就一個層級。管理精細化，效率大大提高，功能整合了，也節約了人力成本和管理成本。行業很多企業都有這個問題，規模越大的問題越多。

因人定崗還是因崗定人。以前出現過很多因人定崗的問題。尚德請來空降兵，未必合適，不行放一邊，再請一個，這樣的方法導致很多人才冗余。不可否認以前的尚德人才濟濟，但為什么會出問題，我認為，管理架構是否合適值得反思，一個企業，一山不容二虎，都是精英，（放在一起就會內耗），應該注意人才搭配，管理人才、技術人才、不同層次人才要客觀搭配。

浪費嚴重。尚德風光時，市場開拓費用一年以億為單位，其實市場花這么多沒必要。現在調整市場費用控制在1000萬以內；出差旅費，尚德原來出差想選哪個航空公司、航班、時間都可以，其實國外很多出差可提前計劃，提前一個月預訂。現在這由公司來控制；出差補貼，在發達地區尚德最高時補貼80美金/天，去年我看有做銷售的同事，一個月才補貼30美元。這塊計劃明年再做調整，出差費用我就不管了，業務提成全含；班車費用，去年8月人均班車費用管理后降低37%，一年節約達百萬。

CE：你對具體業務管理上做了哪些調整？

熊海波：從制造端上，現場控制管理。這主要有兩個主題，質量和成本。例如，尚德曾有現場管理問題，我們是把廢舊物資包給第三方的，發現廢舊物資量的控制沒人管，很多人在之前內外勾結，把好的東西扔到廢舊物資庫，多余的材料，生產線倉庫同流合污，和供應商里應外合，再賣給供應商。供應商再賣給尚德，中國很多企業有此問題；現成材料管理，光伏行業沒有一家企業按訂單管理，大多初步拍腦袋，主觀臆斷，對訂單沒有精細化數據，導致材料單耗可能虛高。

人才建設上，尚德曾每年招些大學管培生，送到海外培訓。出發點是對的，但方法有問題，代價很高。從去年開始，新來大學生前兩年一定先放到車間，讓他有基礎，能吃苦，而不是一來就培養成紈绔子弟。

尚德技術人才曾經流失嚴重，不能把錢全由老板和部分人掌控，對關鍵核心人才，核心團隊要當合作伙伴，否則企業不會長久。當時尚德上市，不缺錢，如果做好這點，技術人員不會大量流失。

這都是管理創新。每個環節都涉及管理，技術升級、創新都需要管理，管理創新才有其他創新。企業要長期健康的活著，所以尚德不會再盲目追求規模，而是以技術研發為核心動力，把精細化管理做上去，腳踏實地，走長期健康發展道路。

希望行業同仁不看作笑話，尚德的教訓是整個行業乃至中國制造業的財富。

CE：尚德現在的產能和技術怎么樣？

熊海波：現在的組件產能是1.8GW，設計產能是2.4GW，明年上半年會全面恢復。尚德絕對不會再追求規模上的老大，而是追求更健康，更健壯。尚德目前的高效多晶平均轉化率達到18.5-18.6，行業的平均水平是18.1，單晶常規技術平均是17.8，行業水平是17.6.

CE：你是否會借助能源互聯網來優化業務？

熊海波：能源互聯網9成是虛的。光伏行業核心問題是國家電網的智能化，小的能源互聯網對發現問題、運維有幫助，但互聯網給能源帶來好處有限，除數據采集外基本沒有了。概念不能說不好，但虛擬的東西現在太放大了。

只要產品方向、戰略方向沒大問題時，要專注。有的企業做全產業鏈（未必健康），術業有專攻。我們就專心致志做技術研發，提高效率，現場精細化管理跟上，打造企業軟實力。尚德以前也沒全產業鏈發展，我認為尚德戰略沒太大問題，主要是管理上出了問題。

CE：你怎樣評價尚德的創始人施正榮博士？

熊海波：沒有施博士，就沒有中國光伏，乃至全球光伏的今天。每個人都有缺點，他有很多缺點，但確有貢獻，是里程碑式的歷史人物。