萬達集團敏捷轉型

作 者：王玥 來 源：創業家發表日期：2015-08-31

　　《創業家》雜志的主編牛文文2014年對大公司們有個預言，任何一個行業里面過去的霸主，在今天的顛覆式創新時代，占據領先優勢的時間都不會超過五年，換句話說，留給大公司轉型的時間不超過五年。大公司面臨的轉型挑戰，從難度上來講，遠遠超過小公司，在上個世紀90年代哈佛商學院曾經針對將近300家跨國企業有一個調查，在當時以硅谷為代表的新技術浪潮沖擊下，這300家提出轉型戰略而且在5年內轉型成功的，居然只有14家，也就是轉型成功概率只有不到5%！那么，在今天顛覆式創新大潮不斷沖擊各個行業的時代，轉型的成功概率會有多大呢？所有人都明白，留給每家轉型企業的時間都不會太多，也就是說，必須敏捷轉型，這背后拼的是什么呢？

　　凱洛格公司（KeyLogic Company）一直提倡，用S（戰略）-C（組織能力）-L（領導力）三個層面去衡量評估轉型的速度和力度！我們以2015年初正式公布轉型戰略的中國民營企業龍頭企業，萬達集團為例，通過剛剛公布的半年經營結果數字，來看一下這家以強大執行力著稱的企業，在今天敏捷轉型時代，是否有機會能夠華麗轉型。在Strategy（戰略）層面，拼的是趨勢的判斷把握和資源的整合。對于一家行業里面已經處于優勢的企業，戰略眼光拼的是三個判斷把握：全球經濟大勢的走向判斷，對所處行業關鍵資源控制權的轉移判斷，以及競爭整合走向的判斷。在2015年初，萬達集團提出到2020年實現向服務型企業的轉型，同時萬達海外收入占比超過20%，成為世界一流跨國企業。這個戰略背后反映出萬達的三個判斷，第一個判斷是萬達要轉為輕資產集團，第二個判斷是以經營資產變為經營生態，第三個判斷是行業很多關鍵資源在海外，必須并購整合。在這些戰略判斷的基礎上，萬達的轉型戰略清晰的呈現出來，萬達集團形成萬達商業、文化產業、金融產業、電子商務新的四大支柱產業。萬達商業將由房地產企業全面轉型為商業服務型企業;文化產業包括影視控股、旅游控股、體育控股、兒童娛樂控股等四大公司;金融產業包括銀行、證券、保險、投資、快錢支付等公司;電子商務包括眾籌理財、一卡通、積分聯盟、大數據中心、智慧體驗產品等內容。萬達新的四大支柱產業相互依托，形成一個線上線下結合的強大商業生態系統，產生協同效應。比如萬達廣場的快速擴張形成巨大商業平臺，支持萬達院線、兒童娛樂快速發展;電子商務的商戶和消費大數據為萬達金融產業發展互聯網金融創造良好條件。這個轉型戰略反映出新萬達的宏大野心，充分利用原有的資源優勢，快速安裝互聯網引擎和金融引擎，形成一個新的生態戰略!從戰略結果衡量，有個關鍵數字指標，就是服務業收入，在剛剛公布的萬達半年報上，集團總收入增18%，這種增速在全國千億級以上的超大型企業中非常少見。其中，租金收入增33.3%，遠超收入增速，租金收入成為利潤的主要來源，文化業務的收入增速同時遠遠超過房地產增速，旅業收入增147%，開始實現從房地產企業向服務型企業的轉變。而考驗萬達轉型的另一個指標，是國際化程度，也就是海外收入的比例，這是我們觀察萬達戰略下一步轉型成功與否的另外一個重要指標。

　　在Capacity（組織能力）層面，拼的是強大的執行力，甚至是不剎車拐大彎的能力，對于轉型期的大企業來說，第一個動作往往是關鍵戰略資源的爭奪能力，時間不等人，而且大企業有自己的資金優勢，快速搶奪轉型戰略需要的關鍵資源，是轉型在執行層面的頭炮。我們看看萬達集團在轉型戰略背景下，對戰略性資源爭奪的執行力度怎么樣。2015年上半年，萬達出資參股，收購了馬德里競技足球俱樂部、瑞士盈方體育傳媒集團、同程旅游、澳大利亞第二大院線Hoyts、慕威時尚文化、世茂影院等多家新生態圈下的公司系，執行力度之強令人咋舌。萬達集團董事長王健林表示，下半年萬達加大國內外并購步伐，這個動作和占有稀缺資源的策略目的是一致的，國外文化、金融等產業資源，特別是上游核心資源，基本被歐美公司瓜分，只有通過并購才能得到。第二個關鍵資源爭奪是人才的爭奪，隨著新的轉型戰略布局，往往需要更多的人才，以萬達為例，互聯網方面的人才，海外并購人才，數據型業務的經營人才，管理多元化業務的管理人才都面臨更大的缺口，第一步在戰略資源的爭奪上初見成效，第二步人才大戰剛剛拉開序幕，而緊接著是對組織內部資源配置、決策方式、行為方式的新挑戰。

　　一個公司戰略空間最終有多大，往往取決于最高領導人的思維通道有多寬，轉型戰略最后一個評估層面在于領導力。著名企業管理大師、《執行》的作者拉姆查蘭講過，對于一個跨國企業的領導，必須有“全球化多元化思維”。領導者必須意識到，今天的世界是平的，世界各地政治文化背景百花齊放，千差萬別，大到政府運作模式，小到一個區域市場的分銷體系，了解各地的風土民甚至預言都是最基本的。更為重要的是，把握當地的商業規則和關鍵要素。一個企業是否轉型成功，最終的挑戰在管理團隊的思維空間和觀念上。從當時王健林和馬云的“億元賭局”開始，我們不難看出，這個強勢的民營企業家代表，在思維意識上產生著巨大的轉變，學習能力極其強大，而真正的考驗正在給予這位有強大野心和執行力的領導者，能否實現新的轉型目標，也在于是否能夠帶領出一支新的領導團隊。以萬達為例我們可以看出，一個成功企業的轉型難度遠遠高于一個新創企業的創新難度，只有在戰略、組織執行、領導力三個層面都成功，轉型才可以成功，以萬達為代表的一大批中國領軍企業剛剛踏上轉型之路，讓我們拭目以待！