互聯網驅動平臺&交互

作 者：楊品文 來 源：中國經營報發表日期：2014-09-01

　　移動互聯正在席卷，融合不足以重塑，唯有推倒重來，解構一切。海爾的交互模式完全顛覆了之前的生產模式，直接通過自主渠道跟消費者交互接單，把集約化大規模的生產變成分布式的生產和銷售。小周的運貨車正在配送的是海爾新近推出的一款空調—1.5匹除甲醛空調。這款空調沒有按照原來的流程生產銷售，而是按照張瑞敏提倡的“先銷售后制造”—海爾的物流公司日日順向海爾供應鏈系統定制了20000臺這款空調，并在日日順官網上發售，消費者在官網定購下單后配送的。

　　小微組織　　小周是海爾成千上萬在線員工中的一個。他原來是日日順銷售公司一名普通的辦公室職員，海爾組織調整以后，他選擇成為一名物流小微成員。他辭去了日日順的工作，和另一位同事合伙買了這輛運貨車，平日里他們倆搭檔，負責日日順的貨物運送和安裝。在日日順，他們倆和這輛送貨車就是一個“車小微”。他們倆在海爾被稱為“小微成員”。這些小微成員有從原來在冊員工轉變而來，也有外部人員加入的。小微成員可以是像小周他們固定搭檔，也可以隨機搭檔。日日順對他們進行了安裝、搬運等業務培訓，他們倆平時分工開車、搬運、安裝，賺錢平分，車輛維修等損失也共同承擔。他們跟日日順在本地的經銷商簽訂勞資合同，而不再是海爾的在冊員工。因為變成海爾的生意伙伴—他們接受海爾的訂單、依靠海爾訂單掙收入，小周現在被海爾歸為“在線員工”。日日順目前有9萬輛運貨車，18萬服務兵。小周就是日日順這18萬服務兵中的一員。日日順是海爾電器的全資子公司。在港交所上市的海爾電器和在上交所上市的青島海爾是海爾集團分工明晰的兩大業務支柱。前者是物流渠道服務平臺，后者是所有海爾產品的生產大本營。2013年歲末，阿里斥資5.41億港元入股日日順，看上的就是日日順的平臺優勢。與其他物流公司不同的是其大件物流的優勢，“雙十一”的時候，天貓上40%的大件都是日日順負責運送安裝的。其次日日順在三四線城市、縣城乃至鄉鎮的深入布局也是其他物流公司望塵莫及的，海爾宣稱其在內地所有地方都可以送貨到達，即使山區。在如此龐大的物流體系里，日日順對小微任務分配依據的是其終端后臺。“車小微”所有的這9萬輛都是經過改裝的運貨車，車小微通過其GPS定位系統、POS機、定制的平板電腦等完成與后臺數據的連接，通信管理系統可以按位置和小微成員負責的不同區域分配訂單，確保快速送達。這些車小微的送貨任務分配類似于滴滴打車的搶單模式。日日順在終端上發布送貨任務，供小微成員搶單。小周是搶單大戶，但不是因為他下手快，而是后臺數據排名的結果。搶單者收到的信息多少和先后并非完全隨機，而是取決于終端上的好評。在日日順的終端上會有搶單者的排名，排名靠前者優先收到送貨信息，可以優先搶單。因為小周得到客戶的好評多，小周通常會更快更多地接到送貨信息。小周現在每天平均要運送安裝五六單貨物，他說：“現在的工作比原來累得多了，但工資高很多，現在每月能掙到八九千元。”小周原來的工資只有3000元左右，因為收入的增加，他對自己的選擇非常滿意。

　　平臺@交互　　張瑞敏提出“無交互不能生產。”“交互”成為海爾員工的高頻詞匯。所謂交互，就是用戶參與到產品的設計和研發。文章開頭小周送貨的除甲醛空調，就是日日順跟客戶交互之后，向生產車間主動定制了20000臺，只在官網上進行6天的預約發售。這款空調增加了除甲醛、遠距離通風等功能，因為日日順的“極速購”，在付款后三小時內就可以在全國范圍內送貨上門，超時免單服務，確保了買了就能用，而且比一般空調更便宜。和日日順的“小微”轉型一樣，在青島海爾的生產車間里，現在每條生產線也變成一個“小微”，原來的車間部長變成“小微主”。為了產品未來的銷售——因為需要直接對結果負責，生產出的產品要渠道愿意銷售、對消費者而言是有賣點的，這些車間“小微主”的角色需要像產品經理一樣的，需要與各方去“交互”，要通過各種手段了解客戶需要，并且跟渠道——也就是日日順直接對接。這款官網預售的除甲醛空調，就是日日順的渠道和車間“小微組長”交互后的產品。對應于日日順的“車小微”，他們也需要和終端客戶“交互”，主動發現好產品，并主動向車間訂貨。這種方式的生產徹底打破了原來的生產流程——產品從生產車間到倉庫，再從倉庫到銷售公司，再由銷售公司分配到各區域的經銷商，再由經銷商分配到門店，最后由門店負責送貨。對于海爾來說，理想的狀態是通過跟客戶的交互，得到他們的真實反饋，由用戶發起產品訂單，海爾生產車間只負責替他們制造出來。對于海爾來說，正是這種交互完全顛覆了之前的生產模式。也就是張瑞敏稱之為的“將大工業生產轉化成分布式生產”，直接通過自主渠道跟消費者交互接單，把集約化大規模的生產變成分布式的生產和銷售。

　　破而后立的挑戰　　海爾原來生產的產品都是通過商場家電柜臺，依靠自己的知名度，被消費者選購。但是渠道商和電商不斷地侵占制造商的利潤，張瑞敏感嘆：“海爾的利潤已經像刀片一樣薄。”無論是考核上的“人單合一”，還是生產方式上的“交互”接單，對于海爾的意義是多方面的。從組織架構上，取消了所有層級，剩下的層級只是一個個面對客戶的“接口”，負責跟客戶“交互”。從渠道上，海爾開始擺脫對大賣場等的渠道依賴。其中削減的不僅僅是人員的成本，更重要的是徹底消減了此前消薄海爾作為制作商需要支付的中間渠道費用。一件成本50元的襯衣，在電子商務平臺上賣60元，商家仍有利潤可賺。這在電子商務興起之前是不可想象的。在傳統市場一件成本50元的襯衣，可能最終售價要300元，最根本的原因是因為產品從工廠到消費者手中之間存在渠道等一系列的物理過程需要加價。正是互聯網跨越了這中間所有的物理過程，對這個物理過程的渠道革命在中國尤為猛烈。電子商務源發于美國，但是其在美國的發展速度遠比不上中國。貝恩管理咨詢公司的一份研究報告稱，中國電子商務市場的規模已經超越美國，已經成為全球最大的網上消費市場。在錫恩咨詢的姜汝祥看來，西方在長期的市場發展中早已建立起完備的商業結構，在相應的商業邏輯下市場形成了相應競爭方式和競爭手段，而這一系列的物理過程就是這些商業邏輯的反映，要打破和取代原來完備的商業基礎和結構還需要時間。而電子商務之所以在中國變得異常重要，姜汝祥從社會學的角度分析認為，中國并不具備像西方國家那樣的商業基礎，而互聯網為構建出全新的商業結構提供了可能。海爾提倡的“交互”、“人單合一”正是基于互聯網思維的商業邏輯。率先跨越商業的物理鴻溝，應驗了管理咨詢大師拉姆·查蘭所預言的：全球經濟重心正在從西方發達國家向發展中國家轉移，是中國企業期待的。打破一切，解構一切的顛覆式轉型是一場沒有經驗可尋的試驗，在新秩序建立的過程中，面臨一系列實踐難題需要跨越。邊破邊立是這次顛覆式變革最大的難題，張瑞敏以戰略魄力和絕對權威開啟了這場革命，但對海爾這樣一個龐大的企業機構，擺脫對張瑞敏權威的依賴，建立有效機制，才是轉型成功的標志。即使變革內容可以清晰圖示，但實踐中所涉及的企業對內、對外方方面面的環節全部改變以后，不僅需要全新的考核辦法、激勵機制、結算關系、服務甚至法律關系，如何固化為企業的思維和操作方式，構建出全新的企業生態系統，考驗著海爾的管理能力。尤其對于海爾這樣一個以服務和執行見長的企業，當轉型為創業模式時，“人單合一”、“自主經營體”、“創客平臺”需要對市場的洞察感知和調配資源的能力，要求員工從服從者和執行者轉變為市場決策者，如何讓員工勝任這樣的“創業”模式，員工的適應性和足夠的創業人才成為另一個難題。在海爾破釜沉舟式的變革中，張瑞敏更多考慮的是海爾的企業系統問題，大刀闊斧地解構了內部的組織結構，取消層級，讓所有員工下到市場大海，員工直面客戶。可以想見，為了實現張瑞敏發起的組織轉型，員工角色轉變應該是目前海爾上上下下的第一要務。但在更具體的市場和產品，海爾還未有更多動作。首先，日日順被稱為“下一個海爾”，它驅動著海爾生產端和生產方式的改變，但是日日順不僅同時要面對海爾所有的產品，包括冰箱、洗衣機、空調、小家電，它還要面對其他非海爾品牌的產品，如何最大程度地現實物流端和生產端的分布式定制等等協同效應，成為海爾的核心盈利模式，也是對海爾的重大考驗。其次，海爾三十年沉淀的整體品牌價值始終在消費者中噤聲。當移動互聯時代，當產品通過全新的技術創新、體驗創新方式傳遞給消費者的時候，海爾在彰顯品牌價值上無疑顯得有些滯后。今年是65歲的張瑞敏創業三十年整。他說，現在的海爾“是涅槃重生。現在其實對我們來講風險還是非常大的。我一直說是戰戰兢兢，如履薄冰，現在更明顯，現在薄冰更多。”