京東發布了2014年第二季度財報，交易總額達到630億元，同比增長了107%，凈收入為286億元，同比增長64%。如果按照美國通用會計準則，京東的凈虧損高達5.825億元，而去年同期僅為2830萬元。看起來挺嚇人，不過仔細研究一下，就會發現凈虧損的增加主要源于與騰訊戰略協議中所涉及的資產及業務收購帶來的無形資產的攤銷費用。如果按照非美國通用會計準則計算的話，京東2014年第二季度的凈虧損只有1180萬元，只相當于去年同期的31.5%。

資本市場對于京東在上市后的首次財報發布做出了正常反映：8月15日開盤后京東的股價暴跌了4.7%，隨后就逐步回升，收盤時僅僅下跌了1.43%。

之所以這樣，很大程度上得益于美國投資者有一個很好的參照物——亞馬遜。京東上市的定價就完全參照了亞馬遜2013年2.6的PS，一分錢不多，一分錢不少。

亞馬遜有個飛輪理論，其中豐富的品類、便利和低價是三大支柱，而用戶體驗既是出發點，也是終點。當用戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品以及獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價。從公司成立的第一天起，亞馬遜創始人貝索斯就沒有理會資本市場的壓力，而是大量投資打造一系列支撐業務發展的零售、供應鏈和倉儲物流體系。他最終也贏得了資本市場的認可，今年第二季度，亞馬遜仍然虧損了1.26億美元，但是市值卻高達1500億美元。

京東也是國內企業當中最像亞馬遜的公司，京東也有自己的倒三角戰略框架，其中成本、效率是兩大支柱，通過構建物流體系、IT系統和財務系統，來實現更好的用戶體驗（產品、價格和服務）。

而在中國，京東要做的事情恐怕比亞馬遜還要多得多，其中很重要的一塊就是物流。在美國，傳統的物流行業已經非常發達，DHL和聯邦快遞已經把他們的觸角伸向了城市和鄉村的每一個角落，亞馬遜只需要自建核心的物流中心并與之對接即可。

中國的第三方物流則一直不發達，為了保證更好的用戶體驗，京東從2007年開始自建物流，并在上面耗費了巨資。如今，物流也已經成為京東最為重要的競爭優勢之一，很多消費者都會驚嘆“早上下單、晚上收貨”的京東速度，還有風風火火地上門送貨的京東“快遞哥”的風采。

去年，京東的庫存周轉天數只有32天，而主要友商高達70-90天，京東的運營費率為10.3%，而主要友商的數據則是15%-17%。

可以預見，當京東的交易規模越來越大的時候，前期巨額投入的物流等成本就會被攤薄，從而改善京東的財務狀況，最終實現規模盈利。之所以現在不考慮盈利，是因為目前中國的電商市場仍然在高速發展，此時不去搶市場份額，更待何時？

與很多倒騰流量的“純”互聯網公司相比，京東真的是一家“重公司”，在全國建成了97個大型倉庫，總面積約為180萬平方米，并擁有1808個配送站和715個自提點和自提柜。截至2014年7月31日，京東共有62000多名正式員工，其中很大一部分都是快遞員。

未來將會是“重公司”的天下。如果我們將世界分為“輕”的比特世界和“重”的原子世界的話，比特世界已經完全被互聯網所顛覆。未來，我們不再需要通過傳統的電話來交流，也不再需要閱讀紙質的書籍，甚至不再需要去銀行轉賬，也不用再去證券公司才能交易股票，因為這些領域的核心環節就是信息流，已經完全可以都放在互聯網上面。

但是，互聯網也有力有未逮的地方，它無法改變原子世界的核心環節——手機還是需要現代化的工廠才能生產出來，商品仍然需要快速送到消費者手中，去餐館吃飯的體驗還無法在互聯網上完成。

因此，下一步互聯網對原子世界的改造，肯定不會像過去改造比特世界那樣直接替代，而是會與其結合起來，替代掉那些信息流的部分，并將信息流與過去的核心環節結合在一起。如果那些核心環節過去就做得不好，無法滿足如今信息流的高效率的話，也許就只能按照新的模式重新建設。這就是2007年以來京東一直在做的事情，做著做著，你就會發現京東已經是一家“重公司”了。

“重公司”其實也沒什么不好，因為上帝還是挺公平的，劉強東有個自創的“甘蔗理論”：對于消費品行業來說，因為市場競爭，導致行業的利潤是相對固定的，如果用甘蔗來代表利潤，那么甘蔗的長度是相對固定的。總體而言，這些利潤（甘蔗）被品牌商和零售商來分，你干的環節越多，自然就能獲得更多的利潤。

在互聯網與傳統行業結合的領域，你干得越多，你就越有價值。