模型幫你下決定

　　驗證目標的科學性

　　工作開展之前，我們通常會先定出目標，這些目標既要和個人成長與收益有關，也要符合門與企業的長期利益，所以工作中的目標往往是綜合性的，而不是一個人的事情。

　　而更為關鍵的是，目標從來不是孤立的，它要嵌入到你日常的計劃中去，要分為若干的階段性目標。目標是否有意義，是否有實現的可能性，需要同伴多大程度的配合，為了達成目標，你要考慮諸多因素。如果你缺乏一個固定的考量體系，就很難確定此目標是不是你想要的目標，是否具有科學性。只有保證目標的健康、科學、可操作，才得以在推進中收獲信心。在繁雜的判定標準中，我們推薦使用SMART原則。

　　SMART原則共有5各方面，具體、可衡量、可實現、切合實際和具有時限。不妨把你的計劃寫在紙上，然后套用這個模型，看看它是否全部滿足。

　　為事情排序

　　有了目標，具體的事件和任務就會散亂地出現在眼前，我們總是要面臨先做哪一個的問題，很多時候抉擇本身比list上的任何一件事都要難辦。這時，為事情排序，就成為了具有決策性的重要一步。我們可以采用“重要-緊急”模型。

　　把事情按照“重要”和“緊急”兩個維度分成四個象限，于是我們就有了四類要做的事情。你會發現，真正的難點存在于那些“重要但不緊急”的事情中，你要考慮何時將它們完成，設定一個期限，不要讓其過渡到“緊急”的這一邊，否則就會非常棘手。

　　高效人士的一大重要表現是他們更注重重要的事情，而不是緊急的事情，所以我們要學會重新分配時間，把大量的精力用在完成那些重要的事情上，也就是與完成目標最相關的任務，哪怕它也許并不是很緊急。(表2)

　　正面對抗阻力

　　工作與生活中，我們一定會遇到兩難境地，比如是否應該離開這家公司，是否要購置房產。通常人們難以抉擇的時候，會想這樣做的優勢有哪些，缺點是什么。這是一種慣常的思維，但是它卻很難奏效，因為這屬于一種迂回的思考，這些優點缺點未必與你相關。而正面的思考則應該過問自己內心的想法。

　　因此，你就應問自己如下兩個問題：1.是什么在拉你的后腿，讓你裹足不前?2.是什么在牽引你，向它靠攏，向前邁進?細心的你會有所覺察，這并不是優點、缺點的延伸，它不是分析，而是一種角力。是吸引力更難以抵抗還是羈絆的力量更足，更讓人無法釋懷?(表3)

　　如何更快樂地向目標前進?

　　你做什么事才會快樂?你觀察過嗎?你學會玩一個游戲不久，是繼續選擇初學者的模式還是一下子跳到超難度的地獄模式?你想要玩得高興，恐怕兩者你都不會選，而是進行下一個級別。

　　是的，這件事是否讓你快樂，取決于你的能力和事情本身的挑戰度。當你的能力和事情的難度保持著一致地增長時，你就容易沉浸其中，也就是心理學家齊克森·米哈里(MihalyCsikszentmihalyi)所說的心流(flow)。所以在制訂計劃時，要考慮如何取悅自己，挑戰的難度是一個關鍵。(表4)

　　滿足這些，心流就會出現

　　1.這件事是我自己的選擇2.我對它保持密切的關注3.目標明確4.挑戰性要適度，讓事情既在掌握之中，又不至于太過簡單5.有即刻的反饋

　　該聽誰的意見

　　在向目標推進的過程中，你會接觸到各方資訊，紛繁嘈雜。怎樣從這些信息里篩選出有價值的意見?該聽誰的?很難定奪。我們還是用兩個問題來解決吧。

　　1.你最常和誰交談?2.誰的話對你影響最大?(表5)

　　當機立斷往往是最優選擇

　　在學生時代，一道選擇題可能讓我們猶豫再三，答題者不斷否定自己之前的想法，然后又去思考其它的可能性。這時內心會陷入焦灼，而時間照常一分一秒地流走。

　　有人做過統計，當人面對這種拿不定主意的選擇題時，第一判斷正確率高得驚人。下面這個模型就說明了你的決定和你所具有的知識相關的程度。(表6)

　　在工作中，如果我們舉棋不定，可能讓整個團隊的人都感到焦慮，這就很有可能拖慢了整個計劃的執行。如果一直停留在等待選擇的階段，那么無論正確與否，這都會是一個很差的決定。因為遲遲不做出決定，本身就是一種決定。所以這時候，不妨這樣想：如果不能做一個最好的決定，那就做一個不差的決定。

　　做出決定才能心安，心安才能做事。美國著名的社運人士RitaMaeBrown曾說，“任何決定一旦做出，隨之而來的便是平靜;即使做出的是錯誤的決定也不例外。”