多角度的實用績效方法——360度考核的原理與應用

　　【摘要】：

　　360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法。本文旨在介紹人力資源管理中的多角度進行的比較全面的績效考核方法，主要對360度 績效考核作全面研究和分析，其中包括360度考核的概念與特點，主要內容及流程和360度考核的優缺點以及實施過程中遇到的常見問題和解決對策，最后還闡 述了考核方法的應用實例。

　　【關鍵詞】：360度績效考核 原理與應用

　　【正文】：

　　美國著名管理大師彼德·德魯克(Peter F.Drucker)曾經說過：“企業只有一項真正的資源—充分開發人力資源以做好工作。”“所謂企業管理最終就是對人的管理……人的管理就是企業管 理。”人力資源管理不是單一的管理行為，因此必須使相關的手段相互配合才能取得理想的效果。經濟全球化帶來了競爭和挑戰，人力資源管理不斷掀起熱潮，關于 績效考核的內容隨著人力資源管理的革新不斷得到改進和發展。特別值得注意的是，一種新的績效考評方法，因為符合企業管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是 360度績效考核。

　　一、績效考核的作用和搞好績效考核的意義

　　績效考核是整個人力資源開發和管理的綜合性工作，與人力資源管理的各環節密切相關。其具體作用表現為：(1)績效考核是人員聘用、崗位培訓、調 配和職務晉升、工資報酬的依據。(2)它為企業管理者及其下屬人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查。(3)無論對于企 業或者是雇員，績效考核與未來發展有著緊密的聯系。

　　績效考核更重要的目的是如何才能使員工發揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效。首先，給員工提供了自我評價和提升的機會;其次，員工績效考核使各級主管明確了解下屬的工作狀況;最后，有利于多種人群之間的溝通。

　　二、360度考核的概念與理論基礎

　　(一)360度考核的定義

　　360度績效考核又稱全方位績效考核法，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的 績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自被考評者的上級、同事、下級和客戶(包括內部客戶、外部客戶)考核者本人擔任考核者，從多個角度對被考核者進行 360度績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋被考核者的四周。這種方法的出發點就是擴大考核者范圍與類型，從不同層次的人員中收集考核信息，從多個 視角對員工進行考核。這種方法的目的是為了從各種渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考核者優勢互補，使考核結果公正且全面。

　　(二)360度考核的理論基礎

　　360度績效考核作為一種人力資源管理方法的出現并不是偶然的，綜合運用了心理學、組織行為學、管理學、人力資源管理及先進的科學技術手段，它的理論基礎是把測驗或考核的得分視為觀察分或者實得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。

　　三、360度考核的主要內容

　　360度考核建立在管理學、心理學的理論基礎之上，它是一個“系統工程”，包括確定考核目的、考核方式、進行培訓、多源考核和收集評價信息、進 行反饋以及事后培訓等環節，各環節之間又是互動的。如果進行360度考核，糾偏的可能性增強，被考核者也比較容易接受全方位評估結果。參與360度績效考 核的考核者至少是對員工的某些工作比較了解的人。

　　(一)上級考核

　　管理人員(上級)是被考核者的直接上級，他對被考核者承擔著直接的領導、管理與監督責任。對下級完成了工作任務，達到了預訂的績效目標等實際情 況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌地進行考核，所以在績效管理中，一般以上級主管的考核為主，通常也是績效考核中最主要的考核者。這是最常用 的方法，也是傳統績效考核的核心。

　　(二)同級考評

　　同事通常與被考核者共同處事，密切聯系，相互協作，相互配合，被考核者的同事比上級更能清楚地了解被考核者，對其潛質、工作能力、工作態度和工 作業績了如指掌，但他們在參與考評時，常受人際關系的影響，所以在績效管理中，同級考評者占有一定的份額，但不會過大，在10%左右。因此，若同級考評能 被采用，則同事反映的情況最為可信。不過，在同事評價中可能會存在“相互標榜”的問題，即所有的同事都串通起來，相互將對方的工作績效評價為較高的等級。 由于現在越來越多的企業都開始使用自我管理小組的管理形式，因此，同事或團隊成員評價漸漸變得普遍了。

　　(三)下級考評

　　今天，越來越多的企業讓下屬人員以不署名的方式參與到企業對他們的主管人員所進行的工作績效評價過程之中，這種過程通常被稱為自下而上的反饋。 當這種評價方法在使用的時候，這一評價過程可以使企業的高層管理者對企業的管理風格進行診斷，認識到企業中存在的潛在人事問題，在必要的時候，甚至包括對 某些管理人員采取強制行動。

　　(四)自我考評

　　自我考評，尤其是設立目標時鼓勵員工參與，通常是目標管理是一個重要組成部分。員工參與設定目標，會使員工在工作中更明確目標、明確自身努力對 于達成目標的作用。這樣，員工在工作中就會有更多的主人翁態度。自我考評的優點在于：(1)自我考評在諸多考評方式中是最輕松的，對考評人和被考評人都不 具威脅性，不會感到有較大的壓力;(2)自我考評能夠增強員工的參與意識;(3)自我考評的結果較具建設性，工作績效較可能改善。自我考評的弊端在于; (1)自我考評傾向于高估自己的績效，與上級或同事考評的結果往往不同;(2)當考評結果用于行政管理時，自我考評會產生系統化誤差;(3)只適用于協助 員工自我改善績效。

　　(五)客戶考評

　　客戶考評是另一考評信息來源。客戶是企業外部人員，不受企業內部利益機制所左右，因此考評會更加真實、公正。客戶考評有如下優點：客戶考評使公 司重視企業在公眾心目中的形象，這一形象通過每一個員工反映出來，客戶考評較為客觀公正，客戶考評使每一位受考評者強化要以消費者滿意度為導向的觀念。客 戶考評的弊端在于：難以操作和比較費時費力。

　　四、360度績效考核的實施方法

　　(一)考核項目設計

　　首先，決定是否采用360度績效考核，需要進行需求分析和可行性分析。在確定實施考評方法后，應設計問卷，這些問卷可以針對本企業的特殊要求也 可以向咨詢公司購買成型的問卷，但是一定要考慮周到，不能簡單搬用，給予異國文化、不同行業的問卷一些需求調查，再決定采用什么考評問卷。下表是某有限公 司360度績效考核表

　　月度績效考核表

　　(二)培訓考核者

　　考核者要聽取被考核者的3～6名同事和3～6名下屬的意見，并給其填寫調查表。組建360度績效考核隊伍，無論是由被考核者自己還是上級指定，得到被考核者的同意，這樣才能保證被考核者對結果的認同。然后對選拔的考核者進行如何向他人提供反饋的訓練和指導。

　　(三)考核者根據這些調查表對被考核者的工作表現、能力狀況等方面做出評價。根據考核項目的不同對各個考核者得分確定不用的權重。

　　評價結果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調查表全部銷毀，而后考核者與被考核者見面，將評價報告與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結果的基礎上，雙方一起討論，定出被考評者下個月的績效目標、評價標準和發展計劃。

　　五、360度考核的優點和存在問題

　　(一)優點

　　1、提高考核性全面性和公正性。對于一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬相處的時間與 溝通機會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對下級做績效評估也就非常困難。但相反地，下 屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了反而會比上級與部署更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。因此，在考評中加入同事和下屬的意見 顯得更合理。

　　2、多角度集中反饋信息。這種被認為是被考核人全方位的考核方式，即“360度績效考核制度”。通過這種理想的績效考核，被考核者不僅可以從自 己、上司、部署、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處和發展需求，使以后的職業發展更為順暢，從而使得 個人職業規劃更好地與企業戰略相匹配。

　　3、通過強調團隊和內部外部顧客，推動了全面質量管理。客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。

　　4、多方面獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。通過主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。同時可以提高員工的參與感，增強員工的主人翁意識。

　　(二)360度考核在實踐中存在的問題

　　在企業中，360度考核往往不能如人所愿，提供客觀、公正的績效考核結果。360度考核最大的問題在于它考核的可能并不是績效。主要表現如下：

　　1、缺乏明確的工作績效評價標準、考核指標設置不夠科學就不能體現工作內容差異，失去科學

　　性和可信度。目前國內企業實施的360度績效考核，一般采用問卷調查和自我評估兩種方式。問卷調查是常見的，其包括的問題也是共性的，有些公司 從咨詢公司購買后就直接使用，這種與企業自身戰略目標、組織結構、企業文化相脫節的考核指標，很難對全體員工有準確的評估。因此，也降低了評估效果。甚 至，有的公司對公司財務部門、生產部門、銷售部門采用統一問卷進行調查，這種考核不能體現工作內容差異，失去科學性和可信度。沒有績效評價標準，就無法得 到客觀的工作績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象或感覺。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與工 作密切相關的。

　　2、溝通不夠充分。一方面，許多企業在考核之前草率的進入實施階段，導致考核過程中的數據失真以及由于考核引起的沖突和矛盾，考核結果不理想。 另一方面，很多企業在考核完成時，出于擔憂和其它方面的原因。不敢或者不愿意向被考核者提供考核結果的反饋信息，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，失去 了360度績效考核的作用，導致組織內部人際關系氛圍的緊張。評價者的失誤包括評價者個人的偏見、暈輪效應、經常性誤差、居中趨勢以及害怕出現敵對情緒。 為了使得工作績效評價真正有效，必須就績效評價標準或績效評價工作與雇員進行溝通。消極地進行評價過程會因評價者持某種消極態度與被評價者進行溝通而受到 阻礙。

　　3、考核結果區分度不大。一方面，對于特定的被考核者其各個指標的考核結果差異不大。某企業360度考核結果的數據分析顯示，有近一半的考核表 在對被考核者各個指標的評價上是沒有差異的，然而這似乎與常識不符，很難想象一個人在被評價的各個指標的表現上完全一致，要么全優，要么全劣。另一方面， 各被考評者之間的總體考核結果差距不大，且都處于中等偏上水平，這是否反映了該企業的被考核者的績效表現一致呢?也未必。造成360度考核結果偏離績效的 原因有很多，主要涉及以下幾個方面：

　　(1)受傳統思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識。360度考核一方面旨在收集關于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達 心聲、參與到管理實踐中來的渠道。但是等級意識濃厚的中國人似乎還不習慣表達他們對于管理或上級的看法，正所謂不在其位不謀其政。此外，追求和諧的集體主 義文化，也在一定程度上限制了組織中負性態度的表達，人們很少能夠以促進組織發展或個人成長為目的對一個人的績效表現進行開誠布公地交流。對于一個人的不 那么好的評價總難免被看作是一種冒犯，再加上某些組織中的人際關系復雜、缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達自己的真實想法。

　　(2)權利與責任不對等，員工可以對考核結果不負責任。績效考核通常與人事任免、薪酬等結果掛鉤，本質上是一種管理的權利。一種權利正確行使的 前提是與責任相聯系并受到監督，然而在實踐中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，這樣，人們對于考核的結果不用負任何責任，于是，在實踐中這種 不受監督的權利難免會被濫用。

　　(3)考核者范圍盲目擴大，或考核指標與考核者不匹配。既然考核是一種管理上的權利，如果這種權利只賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會產生 不平衡，在企業中，這個權利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當大家都處于同一層級的時候。這時，考核的組織者也許會被迫擴大考核者的范圍，使許多 并不熟悉被考核者的人也要行使考核權利，對考核者進行評價。此外，受工作關系的限制，考核者往往只能從某一個側面了解被考核者的信息，當要求考核者對于被 考核者的全部績效指標進行評價時，也會出現信息不充分的情形。

　　(4)慈悲效應、暈輪效應等心理因素的影響。所謂慈悲效應是指人們在評價他人時，對他人的正性評價超過負性評價的傾向。因此，我們會看到如果不 強制分布，大多數的考核結果都會呈負偏態分布，即大多數人的分數都會集中在較高的等級。暈輪效應是指對于一個人的某個突出特質的評價會影響到對一個人的整 體評價，這可以解釋為什么人們傾向于對于一個人在各個考核指標上的表現給予一致的評價。

　　六、解決360度考核實施中存在問題的對策

　　(一)績效考核指標設置必須科學、合理

　　績效考核指標設置必須科學、合理，多方面、多角度、多層次地進行考核。影響員工績效的因素是多方面的：既包括自身的各種主觀因素，也包括諸如勞 動場所的布局、設備與原料的供應以及任務的性質等客觀因素。因此，應將考核標準設置得更加細化，從不同的角度來進行考核，這樣才能做到客觀公正。在具體操 作中，可以將指標分為工作質、工作量、紀律性、協作性、積極性、責任性、對關鍵事件的處理等情況，并根據具體工作性質和工作目的的不同，對每項指標賦予不 同的權重，能量化的指標盡量量化。不能量化的指標也不要非得量化，同時設定出考核結果的標準分，將考核結果分類，使人力資源的各項工作有據可依。

　　(二)公開化和及時反饋的原則

　　企業的績效考核標準、考核的程序和考核的結果都應該有明確的規定，鼓勵員工參與并對全體員工公開，而且在考核中應該嚴格遵守這些規定，做到整個 考核過程的透明和公開。這樣才能使員工對績效考核產生信任感，才能對績效考核的結果持理解和接受的態度。同時，考核的結果一定要及時反饋給本人，讓其真正 了解和認同自己前一時期的工作情況，雙方在此基礎上可共同商討改進的可能。在績效反饋面談中，應該注意雙向溝通、多問少講，問題診斷與輔導并重，不僅談論 過去，更要立足將來。

　　(三)考核主體多樣化

　　考核主體不應該只限于被考核者及其直接上級，還應該引入其他的考核主體，包括被考核者下屬、被考核者同事以及客戶等，實行360度的全方位考 核。當然各個考核主體的評價可根據具體工作的性質和考核的目的不同來確定不同的權重。但是在實際對上級不太了解、客戶有其自身的利益等原因，使得考核質量 不高，因此在考核的時候，可以將上級對下級的考核結果賦予較高的權重，將被考核者自己、下屬、同事以及客戶的考核結果賦予稍低的權重，以提高考核的精確 性。

　　(四)及時溝通

　　績效考核不是由考核主體一人進行的，它是由考核主體、考核對象、考核標準、考核方法、考核程序等組成的相互聯系的整體。在績效考核中，要遵循溝 通的原則，不能搞家長制，允許員工有提出問題、解釋問題和提出建議的機會，要和員工平等溝通、互相交流，讓員工參與整個考核活動。主管和員工共同制定績效 指標，對完成情況進行評估分析并提出改進的方法，這樣才能使員工認為績效考核是公開、公平的，員工才會對考核結果理解、接受并改進自己的不足之處。

　　(五)設置恰當的績效考核周期

　　所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次評價。有些企業是一年進行一次考核，有些企業是一個季度或者半年進行一次考核，還有些企業是一個月考核 一次。對于任務績效的指標，可以根據經驗，大多數只能管理人員可以采取半年或一年評價一次的做法，而對于一些帶有生產性質的人員，則可以縮短考核周期，以 便及時對他們的工作進行認可。但是對于一些難以在短期內看到業績的工作，以半年或年度作為一個考核周期可能更為合理。

　　(六)績效考核要和管理的其他環節掛鉤

　　績效考核僅僅是整個管理工作中的一個環節，考核工作想要真正有效，還需要其他工作的共同配合。例如激勵、培訓的手段等。一個企業的管理人員只有既有績效管理的能力，同時也有績效管理的動力，企業的績效考核和績效管理工作才能真正產生效果。

　　七、中國企業對于360度績效考核的實踐

　　(一)中國實施360度績效考核的現狀

　　目前，中國的一些大型企業已經開始使用360度績效考核系統。與此同時，國內的一些國有企業效仿，開始這種評價方法并受益匪淺，例如，聯想集團 有限公司在干部培養方面建立了360度績效考核，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業。但是有效的管理方法并不見得在中國普遍有效，有一些公司斥巨資進行 360度績效考核，卻收效甚微，甚至相反——造成考核者和被考核者關系緊張、公司人力資源管理復雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利是因為東西方在多個方 面存在著明顯的差異。

　　(二)中國企業有效實施360度績效考核應采取的措施

　　360度績效考核作為人力資源管理的一項新技術，雖然具有很多優點，但若使用不當，也會造成不必要的浪費。中國的企業或組織在采取360度績效 考核這種方法進行人力資源開發與管理時，不能盲目地照搬西方的運作方法。在實施系統時必須謹慎，絕不能從“趕時髦”的心態，而應該考慮企業是否必須合適使 用該新技術。從這種意義上講，不是每一家企業和企業發展的各個階段都適用360度績效考核系統。因此，國內公司在引進、實施360度績效考核時，一定要特 別謹慎，應特別注意一下問題及措施：

　　第一，應用360度績效考核不能“趕時髦”，而應考慮是否“適合”其組織文化。在實施360度績效考核時，把實施的成本考慮在內，如果考核系統 沒有認識到成本問題，那么績效考核過程有可能會失敗。組織必須探討他們自己的企業環境，以便更好地了解完成360度績效考核系統的成本和收益。當 然，360度績效考核并不是“萬能”工具，不可能通過一種工具解決或增進所有內部管理問題。

　　研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠為考核的運行提供良好的平臺。當然也可以把360度績效考核和組織結合在一起，這是一個系統的工程，兩者相互促進，相互影響，只是實施起來難度更大。

　　第二，應該注意使用360度績效考核的交叉文化問題，由于360度績效考核誕生于國外，目前國內企業的許多因素畢竟不同于國外的企業，不管是人 的思想理念還是企業內部的管理模式都具有很大的差異，哪怕是跨國公司在中國的子公司同其母國的母公司也具有交叉文化差異，因而在國內運用的360度績效考 核系統時應注意文化上的適用問題。

　　一些大型跨國公司在母國的公司都采用360度績效考核系統，而對其在中國的公司卻遲遲不敢采用。其主要原因就在于在中國文化背景下，一是考核標 準問題還沒有解決，其二是反饋程序問題。績效考核關鍵在于反饋,而反饋的過程直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業實施反饋尤其應注意一些問題， 在實施360度績效考核前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負面作用。

　　第三，應重視高層管理者的決定作用。360度績效考核是一個自上而下的過程，在企業中實施，首先要取得高層管理者的贊同和支持。同時，強調考核 目的對考核方法的影響作用。在引入360度績效考核階段，允許新老系統同時存在，即還是保留以前的績效考核系統。但是，兩套系統的目的有所不同，360度 績效考核主要用于員工的發展和團隊建設，以此作為全面引入和實施360度績效考核，而老的績效考核系統則用于人員管理、人員提升。這樣可以消除員工對考核 的擔心而對360度績效考核系統產生影響，同時使組織逐步適應這種新的考核工具。

　　八、結語

　　綜合以上對理論的研究和分析，360度績效考核確實是一種有效的人力資源開發與管理方法。360度績效考核在我國尚處于摸索階段，在大力發展高 新技術產業，需要全面創新、管理、制度的中國，更需要利用360度績效考核對人力資源管理進行科學、富有成效地開發與管理，真正做到人盡其才，才盡其用、 人事相宜。

　　參考文獻：

　　(1)姚裕群：《人力資源開發與管理概論》，高等教育出版社2005年版

　　(2)加里·德斯勒：《人力資源管理(第十版)》，中國人民大學出版社，2009年版

　　(3)阿吉斯：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年版

　　(4)姚裕群、文躍然：《人力資源管理教學案例精選》，2009年版

　　(5)顧琴軒：《績效管理》，上海交通大學出版社，2006年版

　　參考網站：

　　(1)中國人力資源管理網 http://www.chinahrm.net

　　(2)中國人力資源專家網 http://www.chrp.cn

　　(3)中企人力資源管理網 http://www.chnhrm.com.cn