核心人力資源離職管理

　　——合川本土房產企業核心人力資源離職對策初探

　　【摘要】：

　　在知識經濟時代，知識已成為企業競爭優勢的重要因素，知識資本已為企業價值的第一要素，而掌握一定知識技能，并能利用知識技能進行工作的員工就 成為了企業的核心人力資源。本文共分四部分：第一是前言部分，主要說明合川近幾年房地產行業處于一個高速發展的時期，許多外地一線房地產品牌紛紛進軍合 川，給合川房地產企業帶來了巨大的沖擊和挑戰，房地產人力資源管理水平的高低決定這些企業競爭力的高低，尤其是決定企業命脈的核心員工更是企業競爭的關 鍵;第二部分,是對企業核心員工的研究范圍進行界定;第三部分,是對合川房地產企業人力資源管理的現狀及存在的問題進行了成因分析，主要從核心員工離職的 組織內、外部和員工自身原因方面找出存在的問題;第四部分，是對合川本土房企核心員工離職提出了相應解決問題的對策措施。本文側重于離職管理中的“如何面 對”，因為核心員工的離職是不可避免的，把核心員工的離職帶來的損失降低到最小，并在核心員工離職之后繼續有效地利用他們的知識、才能和經驗，是合川房地 產行業人力資源管理必須研究解決的課題,希望能受到裨益。

　　【關鍵詞】：企業 核心人力資源 離職對策

　　【正文】：

　　一、前言

　　近年來,我國政府對建設用地不能突破規定紅線,用地的政策無意給從事房地產開發企業增加了壁壘，相比之下合川被重慶撤市并區后,現已成為重慶北 部中心城市,城鎮建設和舊房改造在投資額、開發面積、竣工面積和銷售面積等方面都處于高速發展狀態。許多外地大型房企進軍合川，比如香港寶龍集團、中奧集 團、上海兆甲集團、萬科集團、華宇集團、重慶龍川集團等房產巨頭紛紛在合川成功落戶，拿到新地開發和舊房改造項目。這些外地大型房企在合川對優質地塊展開 了激烈的爭奪，土地是房企生存的根本，外地大型房企的集中進軍將使合川本土房企舉步維艱。同時，今年國家出臺一系列更加嚴格、更具操作性的相關政策和細 則，使得房地產業成為風險巨大的行業，其生存和發展正面臨嚴峻的考驗。因此，合川本土房企要想在激烈的競爭中立足，必須努力探索發展方向，主動應對政策變 化，化解風險。在實物資源和信息資源上，合川房企遜于外地來合川大型房企，只有在人力資源管理上尋找對策，對于企業核心競爭力的核心人力資源的管理上就顯 得更加重要。

　　來合大型房企相繼進入合川，大片拿地、拆房建樓,給合川本土房地產企業造成很大壓力。在合川未設區和規劃為重慶北部中心城市前，合川只能稱得上 是重慶北部的三線城市，外地房企對合川的土地市場缺乏興趣。但從合川撤市并區成為重慶市北部中心城市建設規劃后改變了這一局面，為了成功籌辦建設重慶北部 中心城市，使合川常住城市人口在未來10年間由原住城市人口20萬增加至100萬，合川區在重慶市的直接幫扶下投入數十億元的資金進行基礎建設和環境改 造，城市建設的大手筆投入確實也讓合川發生了巨大的改變，硬件條件、環境建設和“軟實力”在短時間內都得到了巨大改善，因此不少外來開發商特別是國內知名 城市開發商，看準了這一千載難逢的時機，紛紛進駐合川城市的南、北兩岸從事基礎建設、環境改造和房屋建設等，很多是投資數十億元的大項目，合川房地產行業 開始進入快速、專業、整合力度加強的階段，這給合川本土房地產企業帶來前所未有的挑戰。在合的房產開發企業發生了很大的變化，合川注冊的房地產開發企業目 前共有30多家，但是因為最近幾年的人才、資金及土地競爭激烈，加上最近國家房貸調控政策緊縮，合川本土有一些公司已經沒有項目了。

　　伴隨著許多外地房地產品牌進軍合川，許多合川本土房地產企業出現了離職率高的現象，優秀人才紛紛跳槽到外地來合的一線品牌的房地產企業就職，因 為相比之下合川本土房企的待遇和管理制度，知名品牌更沒具競爭力。比如，近期香港寶龍房產集團和上海兆甲集團的兩則高調的招聘廣告，充分顯示出求賢若渴的 態度。面對這樣嚴峻的競爭形勢，合川本土房企必須有所行動，積極尋找出路，以應對新形勢下的競爭。在企業戰略方面的應對措施，我們不在此進行分析展開，我 們主要是把著力點放在本土企業如何做好離職管理，并且是面向核心人力資源的離職管理上。在資金和拿地量以及房屋改建上，本土房企無法與大品牌外地來合的房 企抗衡，但是在人力資源管理上可以根據自己的優勢，積極尋找應對措施，做到人力資源管理的最優化，最大程度地減少核心人力資源的流失。如何減少核心人力資 源的流失，就要依靠有效的離職管理，離職管理是人力資源管理中的一個重要環節。離職管理范疇中的離職有三種形式，有辭職、辭退、退休。本文側重針對核心員 工主動辭職而進行的離職管理。

　　二、房產企業核心人力資源的界定

　　房地產人力資源，從宏觀角度來看，是指一個國家或地區所有人口在房地產行業所具有的現實的和潛在的(即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入 建設的)勞動能力的總和;從微觀角度來看，是指房地產企業組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和。本文的房地產企業的人力資源用的是其微觀角度的定 義。

　　企業的核心人力資源是指為公司價值創造和競爭優勢形成起到關鍵性作用的人員。這個群體一般具有以下特征：創造、發展企業的核心技術;建立和推動 企業的技術和管理升級;擴大企業的市場占有和提高企業的經營績效;務實、忠誠、積極和有犧牲精神。一般包括具有專業訣竅，或者具有廣泛外部關系以及具有創 新精神和人格魅力的人員。

　　從微觀經濟層面來說,企業有三大主要資源：實物資源、人力資源和信息資源。在實物資源和信息資源上，合川本地房企無法和外地來合大型房企抗衡， 只有在人力資源上下功夫。管理界有一個著名的原理就是八二原則，亦即企業80%的財富是由20%的員工創造的。這20%的員工就是企業的核心競爭力。顯 然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。房地產行業的普通員工如置業顧問的離職不會給房地產商帶來很大的影響，而核心員工的離職不但會增加企業的招 募成本、交替成本，還很可能間接地助長了競爭對手的實力，在激烈的房地產市場競爭環境下，核心人力資源的離職管理在房地產業顯得尤為重要。

　　三、合川本土房產企業人力資源離職管理的問題及原因分析

　　(一)合川本土房產企業人力資源離職管理的問題

　　合川現注冊資質的房地產企業共有30多家，其中合川本土房產企業10家, 目前很多本土企業已經沒有項目或者項目很少。外來品牌地產企業進入合川樓市，給合川房企帶了更大挑戰。合川本土房企和外地來合川的大品牌房地產企業相比， 其人力資源管理存在很多問題，現歸鈉其最主要問題如下：

　　1.領導對人力資源管理部門認識偏差、重視不夠

　　合川本土的很多房地產企業領導者還沒有意識到人力資源管理部門的重要性，認為人力資源部門只是負責一下員工的檔案管理等瑣碎工作，認為人力資源 管理和傳統的人事管理并無區別。他們重視營銷部門、財務部門和開發部門，而忽視人力資源部門，人力資源部門的決策得不到上級領導的認可，管理經費得不到落 實，管理措施無法實施，從而影響人力資源管理工作的成效。甚至，有的公司人力資源部門形同虛設，據本人走訪調查發現合川本土有2/3的房產企業人力資源部 門工作被行政辦工作事務所代替，人力資源管理者怎天忙碌搞接待、倒茶水、接電話、跑銀行等，她們根本沒有從事人力資源管理應該所做的事，所有重大人事決定 全部由公司的一把手決定，人力資源部門根本沒有發揮其本來應有的作用，變成了類似行政部門的執行部門。

　　2.企業不重視對核心員工的培訓

　　企業不重視員工培訓，尤其是面向核心人力資源的培訓。據本人觀察和調查，合川很多房地產企業重視對置業顧問的任職培訓，卻不重視對高層管理人員 和策劃設計等人員的培訓。核心人力資源之所以為核心人力資源，正因為他們的工作能力和知識素養高于其他員工，但是這些人的知識、能力和技術如果一直停滯不 前，不進行及時的更新，也會落后于其他員工。而現在處于房地產市場競爭異常激烈的形勢下，房地產行業對員工能力提出了更高要求，員工的知識和能力得不到提 高，就會落后現代人對住房的某些追求，比如改革開放前普通百姓對住宅要求是經濟實惠、遮風蔽雨;改革開放后隨著普通百姓經濟條件好轉，人們的生活水平不斷 提高，對住宅要求不僅改革開放前的經濟實惠，遮風蔽雨，而且還要求居住環境優美，特別是80-90后的年青人他們對房屋住宅要求更高,追求住宅時尚等。作 為合川本土房產企業的核心員工，如工程策劃師、設計師、建造師乃至企業中高層管理者如果不加強隨時學習和培訓,更新知識，就不會創造出有自主性、創造性的 新產品，公司的經營就會受到巨大影響，無法在激烈的市場競爭中與外地來合川大型房企抗衡。

　　3.企業核心員工流失嚴重

　　合川本土房地產企業的核心人力資源離職率很高。尤其是在2008年，伴隨著許多外地大型房企相繼來合川開發房地產，他們面向合川區的招聘高調又 極具誘惑力，許多合川本土房地產企業的優秀員工被這些大房地產公司挖走或者主動跳槽。2009年合川的本土房產企業第一建、七建、德佳、金九等公司,中高 層年齡在35歲以上至45歲以下的專業管理和工程設計、預算師等高級員工紛紛離開本企業到外來合川寶龍、中奧、萬科等房地產開發企業就職的人數達200多 名, 離職率占整個合川本土房產企業中、高層人員的20%，這給合川本土房地產公司造成嚴重損失。出色的工作能力、良好的知識素養，再加上多年在合川積累的人脈 關系使得合川本土房地產公司的優秀員工成為了外地來合大型房地產企業最希望挖到的人才。核心人力資源的高離職率大大提高了企業的招聘成本，影響到企業在職 員工的工作熱情，從而最終影響到了企業的員工穩定和整體業績。

　　4.企業對核心員工離職管理落后

　　合川許多房地產企業的離職管理僅僅局限于離職手續的辦理，人力資源部門沒有意識到離職管理的重要性。多數企業領導人認為員工的主動離職是對公司 的背叛和輕視，所以在員工離職手續的辦理過程中和離職后，態度冷淡甚至惡劣。他們沒有以整體的發展的眼光去看對員工離職這一問題，沒有看到良好的離職管理 會在長遠的時間里給公司帶來利處。多數合川本土房企的人力資源管理中的入職管理出色，離職辦理草率，尤其是一些近百人以下的小房地產企業，基本無離職管理 可言，即使有的企業對于員工離職制訂了一套較完善的制度，規定了員工離職的程序及離職員工的后續管理等。但在實際執行中，更多地是為了程序而走程序，片面 追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對程序一無所知。相應的制度在執行中也成為機械作業，沒有得到切實的落實。離職管理的機械化和簡單化，使得離職的員工 沒有在離職后繼續為公司奉獻力量的熱情，也導致在職員工對公司的管理失望，認為公司缺乏人性化管理，從而影響公司的口碑。因此，離職管理必須引起合川本土 房企的高度重視。

　　總之，合川房產企業人力資源管理特別是離職管理落后，人力資源部門的重要性沒有得到公司領導的認識和提高，核心人力資源得不到相應的培訓，核心人力資源流失嚴重，因此合川本土房地產企業的人力資源管理特別是面向核心人力資源的離職管理亟需加強改進。

　　(二)合川本土房產企業核心員工離職的原因分析

　　目前合川房地產企業核心人力資源的離職，可以從如下三個方面找原因。

　　1.企業組織外部原因

　　外地來合大品牌房地產公司拋來的橄欖枝成了本土房企跳槽的最主要原因。這些大品牌公司實力雄厚，并采取在合川本地招募人才的策略，所給出的薪酬 待遇高于同行業合川本土的房地產企業，并且它們的先進的經營理念、科學的人性化的管理制度也成了吸引本土房企核心人力資源跳槽的原因。如2010年7月進 入合川的香港寶龍集團合川置業有限公司在合川區人才市場舉辦兩次大型招聘會。此兩次招聘會，提供了工程、開發、營銷等8大類，上至部門經理，下至行政專 員、資料員等普通員工，共計20多個工作崗位，薪酬待遇屬同行業一流，其中策劃專員這一職位，月薪4000元起，這一薪酬待遇是合川本土房地產策劃專業市 場價的1倍多。根據資料得知，寶龍地產集團高層領導管理團隊18人，年富力強、專業經驗豐富。平均年齡40歲，平均房地產開發管理經驗15年，其中有教授 1人、博士3人、碩士10人。寶龍地產集團還擁有一支近2000多人的年輕化、高學歷、高素質的房地產開發建設員工隊伍，90%以上管理干部是大學專、本 科學歷。在一個優秀的公司，和優秀的團隊一起工作，也必將對個人的職業生涯有益，因此，很多合川房企核心人力資源跳槽到大品牌房企工作。

　　2.企業組織內部原因

　　(1)薪酬和薪酬激勵機制喪失組織內部合理性。

　　核心員工雖然有著別人無法替代的能力，為企業創造了巨大效益，但是合川本土有些房地產企業卻按資排輩，沒有把薪酬制度有效地和績效掛鉤，使得核 心員工比普通員工為公司貢獻的多許多，卻和普通員工有一樣的薪酬標準，這必然會引起核心員工的不滿。即使薪酬待遇滿足了核心員工的需求，激勵機制不完善也 會消減核心員工在一個企業工作的熱情。核心員工有著別人無法替代的能力，掌握著企業的核心事務和技術，他們面臨的外界誘惑很多，如果現在的工作單位不能滿 足他們的薪酬和激勵需求，他們就很容易離開現在的公司，跳槽到薪酬待遇更具競爭力的公司。這與著名的馬斯洛的需求理論是相符合的，人的第一需求就是生理需 求，然后才會是高層次的需求。因此薪酬是最基本的，據合川區工商聯2011年第1期《關于合川區本土房產企業人員離職調查簡報》資料顯示,2008年12 月至2010年12月合川本土各房產公司人員離職達450余人,其中企業員工退休離職為62人,年均離職率占7%;因薪酬不滿主動離職為228人,年均離 職率占25%(大學專科以上學歷人員離職為150人，占年均薪酬不滿主動離職率為33%;專科以下學歷人員離職為78人，占年均薪酬不滿離職率為 17%)，因薪酬激勵機制不完善辭職員工為125人，年均離職率為14%;其它原因離職員工為35人，年均離職率占3.5%。由此說明合川本土房產企業因 薪酬制度和薪酬激勵機制不與時俱進，在外來合川房產企業競爭中已失去了原有企業內部的公平性，便成了合川本土房產企業核心人力資源離職的首要原因。

　　(2)企業管理水平落后

　　在一個管理有序的企業，核心員工可以把全部精力投入到工作中，而在管理水平落后或者管理混亂的公司，因為責權不分明、裙帶關系嚴重、內耗嚴重等 原因，核心員工就會無法發揮應有的能力。這在一些小的房地產企業中尤其明顯，管理制度不健全，企業戰略政策朝令夕改，企業缺乏明確的發展目標，企業本身資 金技術人力都缺乏，這些都會造成核心員工的能力的無法施展。例如李明在合川第七建司工作了7年，現任公司行政辦主任助理，他有個別稱，叫李才子，公司公認 最有才華的人。但是李明總是感到不滿足，也總是在工作中感到屈才。他說他的離開和企業的待遇沒有什么關系，只是覺得自己有足夠的知識，企業也提供了相當的 培訓，做幾年就應該升職。但他總是等不到，而且也覺得自己沒有得到足夠的重視，所以想換工作，想找一個能配得上自己的企業。

　　人的能量，會隨著人的能力、地位的升高而逐漸增加，如果員工得不到適當的發泄或者轉移，就會對現有狀況不滿，從而導致“逃離”。企業的員工為什 么會長期在企業工作?因為企業給員工做了充足的培訓，滿足了員工自我學習、自我提高的欲望;企業的員工又為什么會離開企業?也是因為企業做了足夠充足的培 訓，員工的能力得到了大幅度的提高，但是企業卻不能及時提供足夠的發展空間，造成了員工對現有職位的不滿，并最終離開了企業。所以個人能力越強的人，越容 易對現狀產生不滿。因此“欲望管理”是企業減少優秀員工、核心員工離職的重要手段。而相比，來合川的外地大品牌如寶龍、兆甲、萬科等集團是國家排列前茅的 大房地產品牌，管理制度科學嚴謹，員工可以遵照公司管理制度去有條不紊地從事自己的工作，且才華和業績出重的員工很快就會得到公司的重視和提拔，這樣工作 必然會取得更大的收獲，一個管理水平落后的企業是不可能做到任人為賢的。因此，企業管理水平的落后成為了合川房企核心人力資源離職的第二大原因。

　　(3)不能為核心員工提供學習和培訓的機會

　　房地產的核心人力資源雖然是能為企業創造出較高的利潤，是房地產企業的核心競爭力，但是核心人力資源不是一成不變的。高強度的工作使得員工每天 只是應付眼前的工作，而忽視了學習和自我能力的提高。而企業如果更是缺乏有效的經常的業務培訓，核心員工也會變得不核心，無法在激烈的競爭中，創造出能與 來合大品牌房地產企業抗衡的優秀產品和全新的營銷模式。特別是一些小的房地產公司，例如，合川的第七建筑公司,2010年7月雖然對工作10年以上的大 專,年齡在40歲以下的核心員工提供了略高于本土市場價格的薪酬待遇，但是卻從來不提供他們學習和培訓機會，認為學習和培訓機會是員工自己的事情。

　　在這種情況下，香港寶龍地產集團來合川招聘管理和技術人員,開出的條件是“凡從事房地產工作5年以上,年齡在35歲以下,且具有專、本科學歷的 人員,從招聘之日起,凡愿意在職深造進修本專業的,學習期間工資及福利全額照發,畢結業后在本公司合同期內工作員工的學習費用(含差旅)全額報銷……”。 2010年8月合七建司中層以上管理人員在1個月內有6人離職到了寶龍集團就職,由此說明大房地產公司提供給這些員工同樣的或更高的薪酬待遇，并且提供定 期的學習和培訓機會，很多合川本土房企的員工就會產生離職傾向。因為，現在的房地產業已經不是過去人們認為的簡單的知識科技含量低的行業，創新精神和理念 已經變的非常重要，創新精神如何而來，就是靠不斷的學習不斷地接受新事物而來。缺乏學習和培訓機會，可能會使得現在所謂的核心人力資源在不久的以后就變得 目光短淺、固步自封，其創造的產品和營銷理念都不再有市場競爭力，那么核心人力資源也會變得不再核心，就會淪為普通人力資源。因此，缺乏有效的學習和培訓 機會也是合川房企核心人力資源離職的又一大原因。

　　(4)企業組織內部缺乏凝聚力和向心力

　　馬斯洛的需求理論中第三和第四層的需求是情感和歸屬的需要、尊重的需要。核心員工因為有著突出的工作能力，他們能很容易再找到同等待遇或者更高 待遇的工作，因此他們對工作氣氛的要求就比一般員工要高。有凝聚力和向心力的企業會使得員工有家的感覺和被尊重的感覺，即使面對外面再誘人的薪酬待遇，員 工也會被現在舒適的企業文化所吸引，不會輕易跳槽。如果企業內部缺乏凝聚力和向心力，員工關系淡漠，核心員工的工作滿意度就會降低，隨之工作效率也會受到 影響。因此，企業內部缺乏凝聚力和向心力也是造成合川房企核心人力資源離職的一個關鍵因素。

　　3.核心員工自身個人原因

　　除就上面所提及的組織外部原因和組織內部原因之外，核心員工自身的個人原因也是促使他們離職的一大重要原因。核心員工與普通員工相比，他們更注 重自我能力的挑戰和提升，而不是工作內容的一成不變。尤其是現在房地產行業核心人力資源多是知識型員工，他們有很強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來 更新知識，他們不滿足于終身就業于一家企業，希望的是追求自我價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，而不是一勞永逸的穩定的工作單位。他們出色的工作能 力和良好的知識素養使得他們能很容易地找到待遇好的工作，因此他們有更多的選擇機會，也就更容易在一個公司主動離職。他們注重能力與現實的完美契合，當他 們發現現有的工作環境無法提供給他們施展能力的平臺，他們會很果斷地選擇離職。另外，其他一些促使核心員工離職的個人原因還有家庭、讀書深造及健康等原 因，但就個人原因而言，最主要的原因還是這些核心員工追求自我能力的挑戰和提升，認為原工作單位已經不能滿足這一需求，從而主動離職選擇更能發揮其能力的 地方任職。例如，劉濤是剛調到合川金九房產企業工作不久，因工作業績突出提拔為公司副總經理，分管企業房產經營工作，有著很深厚的人力資源管理背景，30 多歲的他非常自信，而且很有內涵，善長挑戰性工作，劉濤原先是一家特許經營企業的人力資源總監。由于多年人力資源工作的經驗，又加之深厚的理論素養，工作 起來得心應手，頗受公司總經理賞識，公司其他管理成員對他也很尊敬。公司雖然發展很快，規模也不小，但卻一直都沒有績效管理系統：只是月底時根據員工的表 現適當發些獎金，但由于缺乏發放依據，員工們在私下也頗有怨言，總覺得不公平。劉濤發現后，便向總經理提出實行科學的績效考核和績效管理的想法，并得到了 總經理的肯定與支持。于是，劉濤經過半個月的努力，終于起草了一份績效考核辦法。并在公司進行了大力的推廣，雖然沒有聽到什么反對意見，但劉濤卻感覺到大 家對他的態度好像不那么尊重了，甚至有些管理者在周一例會時也頗有微詞。難道是績效考核體系出了問題?但他仔細核查后，發現不存在技術上的問題。到底是什 么原因呢?

　　最后，跟劉濤很有交情的房產銷售部張華經理向劉濤透露了秘密所在。張華經理說：“根本不是績效考核體系的問題，大家之所以對你冷淡，其實是很多 人都通過氣的。原來你在公司呼風喚雨，所處理的事情又都給公司帶來了很大的經濟收益。你成了老板心中的紅人，而原來和老板一起創業的人卻被老板疏遠了，甚 至成了你的手下。他們曾在背地里說過，只要有你在，他們就沒有出頭之日。尤其是你下面的那個人事部副經理，他曾經和我說過，你要是不走，他永遠當不上人事 部總監。還有，上次你批評的那個銷售部李副經理，你知道他是什么人么?實際上他是公司的股東，但因能力不行，所以才屈于此職。”

　　等張華經理說完，劉濤終于知道為什么會這樣了，原來績效考核有個特點，就是在起初實行的時候，無論你的體制有多科學，有多正確，都會遇到大家的 抵觸，這是緣于習慣的問題，而且人們一旦被評價為不優秀，難免心理有情緒，說一些不公正的話。而且，績效考核在經濟上帶來的效益有滯后性，通常是一年后才 能產生明顯收益。所以績效考核是個“前期投入不得好”的工作。果然，績效考核制度在堅持了半年不到中途夭折了。劉濤在公司也失去了合作伙伴，連正常的工作 都得不到合作與幫助，部門內的員工對他也有了很大的意見。于是劉濤找到了總經理，雖然總經理對劉濤的能力依然欣賞，但現在的格局讓總經理也很難做出選擇： 在經過劉濤多次努力無效后，劉濤選擇了辭職。事后，劉濤曾開玩笑地說，這是一場英雄和“人民”戰爭，英雄是必敗的，因為如果沒有人民，英雄是不必要的。

　　權威專家統計，人才離開企業，有70%人是因知識型員工過于自負,為人際關系不協調，厭倦了人事關系而產生的。其中人際關系不協調又有80%原因是因為“職場政治”，有些是顯性的，有些是連老板都不知道的“隱性政治”。員工跳槽有的時候也是不得已而為之的。

　　人心還是自私的，雙贏時所產生的熊熊烈火未必能融化自私所產生的那座冰山。從求職者的角度來講，職場不僅僅是取得經濟利益的場所，更重要的是他 們實現自我的場所。人生是追求快樂的，“我快樂，之所以我存在”。在金錢和幸福之間，人們往往更傾向于幸福，何況職場所帶來的經濟效益是可彌補的(人們可 以通過更換工作得到相同或者更高的利益，并得到精神愉快的可能性)。這對跳槽的人來說何樂而不為呢?雖然會有短暫的傷害，但終究可以修復，而對企業的傷害 呢，雖然不可以妄斷，但也可以說，有些卻是致命的。也有人問過筆者，難道職場政治不可以避免么?回答是不可以，有人就會有政治，只不過有的老板把職場政治 做成了可控制、可衡量、具有激勵性的體制，而有的老板卻把職場政治做成了企業人才成長和發展的“墳墓”。

　　四、合川房產企業核心人力資源離職管理對策

　　企業核心人力資源的離職是不可避免的，正如Bain&Co國際顧問公司執行董事湯姆•蒂藺尼所說：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優 秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能永遠困住人才，那卻是愚蠢 的。你應該在他們離職之后，繼續與他們保持聯系，把他們變成擁護者、客戶或者商業伙伴。”

　　由此，本文對合川房地產企業核心人力資源的離職管理，并非只是思考如何采取措施避免核心人力資源的離職，而且也應該考慮，當核心人力資源的離職 心意已定，企業的人力資源管理人員該如何把離職管理做到最好，把損失減少到最低，甚至聰明的人力資源管理者會讓企業從離職人員身上受益，使離職的核心人力 資源在離職后還能為原來企業出謀劃策。例如，合川本土的小型房地產企業德佳公司的某核心員工，跳槽到了剛剛進入合川中奧集團成為業務骨干，如果德佳房地產 公司的人力資源管理人員在這位員工的離職過程中從大局出發，妥善處理，使得這位員工感覺到溫暖和被尊重，這位員工就會對原公司報有感恩的心理。如果以后有 好的合作機會，他會把合作機會優先給他曾經工作過的德佳公司，他可以作為兩家房地產企業的橋梁，在合作開發某項目時對兩方都起到重要作用，這樣，對德佳房 地產公司來說，這個離職的員工雖然離職了，但是同事又成了公司的伙伴和合作者。

　　因此，本文在分析合川房企核心人力資源離職管理對策時，從兩個角度去分析。一是積極尋找對策去盡量避免核心人力資源的離職，二是當核心人力資源離職意向堅定，人力資源管理者該如何去實現最優化的離職管理。其中，著重探討后者。

　　(一)企業核心員工離職的防范

　　促使核心員工離職的外部原因和個人原因，是很難有針對措施去解決的，但是人力資源部門可以在影響核心員工離職的組織內部原因入手，積極尋找對策來減少核心人力資源的流失。針對前面提出的合川房地產企業核心人力資源離職的四大組織內部原因，現提出如下對策。

　　1.建立建全有效的薪酬制度和激勵機制

　　合川房地產行業要根據本企業特點，制定符合自身特點的動態的薪酬制度和激勵體制，增強體制的公平性與合理性，要著重調查當地市場，找到市場薪酬 競爭的契合點，及時增加核心員工的薪酬待遇，盡快制定和完善薪酬激勵機制，這樣才能讓核心人力資源感覺到薪酬和激勵機制的公平合理，從而降低其離職傾向。 并且，房地產企業要把核心人力資源的薪酬待遇和激勵機制和普通員工有所區分，把薪酬激勵與工作業績掛鉤，這樣才能激發核心人力資源工作的熱情。同時，核心 員工主要是知識型員工，他們的業績有時是無法量化的，因此評斷他們的工作業績時要有靈活的評價標準，不能完全量化，要針對不同崗位設置不同的績效和薪酬模 式。

　　比如，合川房地產企業中的策劃人員，其工作無法和銷售員一樣量化，其策劃創意可能只是一個頭腦出突然想到的項目策劃引爆點，這個引爆點就能為項 目創造巨大的利潤。以合川的“學府中央”項目為例，其最有名的廣告語是“這里是你孩子成長的起點”，這句廣告語簡單明了，讓許多合川人耳熟能詳，因為它與 合川最有名的合川中學僅僅一步之遙。假如這句廣告語是學府中央這個項目所在公司一個普通策劃員工所想，他的薪酬怎么計算?這句廣告語瞬間擴大了項目的知名 度，但是這個策劃員的工作是無法量化的。這就需要房地產企業的人力資源管理者根據各個崗位不同來設定不同的薪酬評價標準。

　　2.加強提高管理者的能力和水平

　　提高企業的管理水平，主要從提高管理者的管理能力入手，只有管理者的管理能力提高了，才能提高對員工的影響力。然后要借鑒知名公司，并因地制宜 地結合本企業實際來建立一整套科學的管理制度，并嚴格遵守，從而避免管理混亂、工作職責不明確、任人唯親等現象，從而使得核心人力資源不受混亂的管理制度 的影響，全身心地投入工作，為企業創造更大的利潤。

　　3.為核心管理員工提供學習和培訓機會

　　與普通員工相比，企業核心員工有更強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來更新知識，因此企業為了滿足核心員工這一需求，就必須提供有效的學習 和培訓機會。雖然在提供學習培訓機會時，企業投入了一部分資金，但是這些學習培訓換來的收益是遠遠大于付出的那部分資金的。企業核心人員工是創造價值的最 主要的人，他們的知識技能的及時更新會給企業帶來更多創新的東西，這也正是現在合川房地產行業所急需的東西，現在合川房地產的競爭已不再僅僅是質量數量之 爭，人們購買房子不僅買的是房子的基本居住功能，人們對房子寄予了更多需求，如審美需求、心理需求、環保需求、時尚需求等。這些需求的制造，就是要靠核心 人力資源源源不斷的創新理念。因此，合川房地產企業定期向企業核心員工提供有效的學習和培訓機會，能滿足核心人力資源的知識和能力提高需求，從而減少他們 的離職傾向。

　　4.培育企業文化增強員工凝聚力

　　企業不僅要靠制度留人，還可以靠文化靠感情留人。對內，企業的高層領導要及時把企業的遠景、戰略目標、公司的價值觀傳達給企業員工，營造和諧健 康開明的企業文化;從點滴的事情上關心員工，特別是核心員工，讓員工有種在家里的感覺，這樣才能更加努力地為企業奉獻;并且，要通過一系列活動溝通員工之 間的感情，使員工關系不再淡漠。對外，應注重品牌建設，弘揚企業經營理念和策略，促進員工價值觀的趨同，從而減少核心人力資源離職的意愿。

　　(二)企業核心員工離職管理的具體措施

　　預防措施能起到一定作用，但是核心員工一般是工作能力突出、言行果斷的人，他們一旦有了離職的意愿，一般都是去意已定，人力資源部門工作人員除 了誠心挽留之外，也要做好一系列離職管理工作，從而把核心員工離職帶來的損失降低到最小，甚至還能從通過有效的離職管理獲得利處。優秀的人力資源管理者會 用寬容的心態、友善的態度來處理離職管理，使得離職管理也富有人性化，為企業的整體形象加分，并以后招募到更優秀的人才打下基礎。

　　1.離職管理要持友善態度

　　企業粗暴簡單地對待要主動離職的核心人力資源，不僅會使得要離職的員工去意更決，也會影響到在職員工的情緒。企業對待離職員工特別是核心員工的 態度，會影響到在職員工的心理，如果企業對待要離職的員工的態度很惡劣，在職員工會認為企業是不可信的，從而使得員工和企業的關系不像企業所期待的那樣親 密和融洽，并且，還會通過口頭傳播，對企業形象和聲譽造成損失，從而影響到企業在以后招募到更優秀的人才。而如果企業以友善的態度對待要離職的員工，在挽 留不成的情況下，積極協助離職員工交接工作順利離職，甚至舉行歡送活動和送禮物給離職員工，會讓在職員工感覺到企業對待離職員工尚且有完整、人性化的解決 方案，更何況在職員工，這樣會使得在職員工對本企業有更強烈的忠誠心，也有立于樹立企業的品牌形象。

　　2.對核心員工離職面談

　　當核心人力資源提出辭職，人力資源部門的工作人員多會首先選擇離職面談來挽留。建議合川房企在進行挽留核心人力資源的離職面談時，要離職的核心 員工的直接管理者和人力資源部門的管理者一起同要離職的核心員工進行一次或多次坦誠的談話，這樣更能體現對員工的重視。離職面談有兩個作用，一個作用是通 過誠懇的離職面談，試圖挽留住要辭職的核心員工，另一個作用是通過離職面談，做深入的離職調查，這樣能了解到員工離職的真正原因，并了解對企業整體管理和 人力資源管理方式和成效的評價，得到其對企業提出的合理化的建議和意見，從而在以后的管理工作中改正和完善，以避免出現更多的離職現象。但是在現實中，許 多離職員工都不愿意說出真實的離職原因，這就需要到企業人力資源工作者出色的離職面談技巧,掌握科學的方法。比如下面這段對企業核心員工離職面談技巧方法 值得企業從事HR管理者很好的借鑒參考：

　　“李靜，聽到你要離開我們的消息后，我感到非常震驚。三年前你加入我們這個團隊的時候，正是經濟環境開始走向低迷的時候，企業內部發展機會較 少，我們也一直沒有能力來進行晉升和工資調整的工作，尤其是針對我們的骨干員工。但我想告訴你的是，你毫無疑問已被我們列入骨干員工之列，管理層均認為你 是一名‘保留對象’，我們會盡可能地滿足你的要求，使你留下來和我們在一起。對你要離開我們，去尋找更廣闊發展空間的決定我非常尊重，但我還是希望你能告 訴我是什么促使你尋找外部空間的發展機會。如果不介意的話，你能告訴我他們向你提供的職位和薪酬標準嗎?我想知道我們面對的是一個什么樣的競爭對手。”

　　在傾聽了員工的解釋之后，應該按照以下的模式來繼續你們的談話：

　　“雖然現在我還不能對你做出任何承諾，因為目前我們仍處于調查了解的階段，但我可以代表管理層向你表示，我們將會在公司內部向你提供同等的機 會。隨著經濟環境的好轉，我們預計企業的收益將有所上升，這樣我們就有實力對骨干員工做出相應的回報。我想說的是：盡管錢不是最重要的，但如果我們能夠滿 足你的期望薪酬、職銜或新的工作職責，我們希望你考慮留下來。”

　　“盡管我不能對你許諾什么，但我們真的想讓你留下來，我希望你能考慮與我們共同商議這件事。從另一個角度來說，對你我們也許可以飾演獵頭的角色，在企業內可以讓你承擔更新的工作職責，你是否愿意就此事與我們討論?”

　　這樣的帶有誠實、無私色彩的條件方式通常會被人欣然接受。畢竟對員工來說，長遠的職業生涯規劃要比暫時的金錢有吸引力得多，這樣做也可以使企業避免一些的頭號誤區------“錢是唯一要素”。

　　許多無效的條件源于雇主只出于金錢的考慮或缺乏誠意，員工可能會有這樣的反映：“他們為什么現在才給我漲工資，如果我真這么能干，兩年前他們就應該這么做。”“他們一直在哭窮，現在我要走了，突然又發這么多獎金，早干嘛去了，還是算了吧…….。”

　　假如你的條件可能達不到競爭對手給出的標準;或者你沒有能力給付高額的薪酬，或者企業的內部平衡機制使你無從下手(即使你的預算夠用)，再或者 因為編制問題而無法提供更多的晉升名額。在諸多的限制之下，你需要更有創造性地進行與對方交流，提出一些員工還沒有想到的發展機會不失為一個好辦法。比 如：“李靜，我非常高興我們可以就你能否留下來繼續工作的話題進行坦率的交流，我們也一直在企業中尋找像某公司提供給你的發展機會，我們也非常愿意就此與 你進行更深一步的討論。”

　　“首先，我想讓你知道，我們從來沒有忽略你對整個部門乃至公司的貢獻;其次，我們可能滿足不了某公司對你開出的全部條件。據你所述，他們為你提 供一個主管職位，管理6個人，年薪10萬元;而如果你愿意繼續留任的話，我們將會把你的年薪從7.3萬元升至8.6萬元，而且我們也會為你重新安排人手， 使你手下的雇員總數達到4個人……。”

　　“除此之外，公司準備向你提供為期兩年的培訓計劃，并且明年計劃安排你去進行一次為期兩周的旅行考察，可以在那里結識那些你經常在電話中聯絡的 人，進而構建新的溝通渠道。或許在不遠的將來，你將會有機會到總部去工作。另外，你是一名老員工，公司除了會繼續增加你的福利外，還會考慮優先向老員工提 供更多的晉升機會。”

　　“我們請你對此加以考慮，與你的家人商議后盡快給我們一個答復，你覺得怎么樣?”

　　根據上述的面談交流展開工作，你無疑會獲得一個留住人才的機會，即使你沒有挽留成功，你的所作所為也會證明你是一名專業人士：你將雇員的職業生 涯發展列于自己的實際所需之上，在整個事情的處理過程中顯得冷靜和成熟。盡管事情的結果可能超出了你的控制范圍，但處理這一事件的過程可以證明你在企業中 的領導地位并讓你感覺很棒。隨著經濟的好轉，保證你的骨干員工各就各位非常重要。事實上，從現在開始，你應該花費一些時間考慮你的骨干員工人選，并籌劃將 采取何種措施來挽留他們，這一工作應列為從事HR管理者案頭工作中的頭等大事。

　　在雇員做出離職決定之前，與他們進行有關職業生涯規劃的溝通至關重要，至少它可以幫助你避免在與離職員工面談交流中陷入尷尬兩難的境地。

　　3.保持與核心員工離職后的良好溝通

　　在核心員工離開企業后，企業不應該斷絕了和離職員工的所有聯系，而是應該保持積極的聯系和溝通，把企業最新的發展動態告知離職的員工，并根據離 職員工反饋的信息建立離職核心員工信息庫。在企業有大型活動的時候，可以發出邀請函給離職的核心員工，讓其感受到被尊重和一種歸屬感，并產生感激心理，原 企業需要其提供幫助的時候，離職員工仍能和在職時一樣心甘情愿奉獻自己的知識、能力和經驗。核心員工雖然離職了，但是他們到了其他企業，一般也會成為新企 業的核心人力資源，在有良好的合作機會時，離職員工首先會考慮仁道的原企業。因此，和離職的核心員工保持良好的溝通聯系，是企業人力管理的明智之舉。

　　4.完善企業返聘制度

　　人力資源管理者的良好的離職管理應該是以一種寬容的平和的心態看待核心員工的離職，允許并歡迎核心員工再回來，這也是現在許多知名大公司的做 法，值得合川房企借鑒。比如IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常保持跟他們的溝通、聊天，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離 開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM 而對他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些 東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。合川房地產企業可以借鑒知名大公司離職管理的做法，并根據企業的實際因地制宜制定 出適合本企業的返聘制度。

　　根據調查和在本行業的從業經驗得知，合川房地產企業的領導多數都是排斥對離職員工的返聘，并認為員工主動離職是對公司的背叛。隨著合川房地產市 場競爭的加劇，這些房地產企業必須改變思路，從節約成本增加利潤的大局出發，以寬廣的胸懷容納離職人員的歸來。美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職 以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。因此，合川的房地產企業可把離職員工納入其人 才招聘范圍，建立返聘制度，畢竟，房地產是資金、技術、知識密集型行業，培養人才需要很多的資金投入，返聘的人員比新人更加了解企業文化和業務，招聘和培 養成本低，并且還可以為企業帶來更多的新經驗，從而在很短的時間內就為企業創造利潤。

　　結論：

　　本文立足于合川房地產市場的大環境，以合川的房地產企業為研究對象，挖掘了其核心人力資源的離職的主要原因，并提出了離職管理的相應對策措施。 合川的房地產行業進入了高度競爭的階段，外地來合川的大品牌房地產企業在資金和管理上的雄厚實力，使得合川本土房地產企業面臨巨大挑戰，合川房地產企業要 在激烈的房地產市場競爭中立足，必須積極應變，在人力資源管理方面很下功夫，留住核心人力資源，這樣才能增強企業的創造力，才能創造出在建造模式和營銷模 式都先進的產品與大品牌房地產企業抗衡，從而在競爭中立于不敗之地。

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