圖2：東亞及東南亞各國15個最大家族公司站GDP的比重

　　(1- 香港，2-馬來西亞，3-新加坡，4-菲律賓，5-泰國，6-印尼，7-臺灣，8-韓國，9-日本)

　　可見，家族公司在各國(地區)經濟中，尤其是香港、馬來西亞、新加坡等國中，仍然發揮著重大作用。

　　(二)家族企業管理問題分析

　　1、產權制度不合理的分析

　　家族企業初期的時候，雖然家族成員對產權的分界并不清晰，但是問題并不是不存在，只是沒有明顯的表現出來，這為以后家族成員之間產權糾紛埋下了 隱患。通過一定時期的穩定發展，每個家庭成員遲早會提出單個成員之間重新界定產權的要求，即使父子、夫妻、兄弟姐妹之間也概莫能外。而企業在發展一段時間 以后，就真正出現了產權不清晰，產權制度不合理的凸顯問題。產權清晰不僅要求出資人和資本金明確，還要求資本增值部分的分割要明確。在兩個以上出資人所形 成的家族企業中，他們的初始資本金不管比例如何，原有存量是清晰的，但由于這些出資人同時又是企業管理者，不同的出資人崗位不同、能力不同、貢獻不同，而 在對剩余的分割上卻只考慮原有資本金存量的比例，很少考慮出資人人力資本的作用，故對于貢獻少、能力差的出資人來說實際上是搭上了貢獻大、能力強的出資人 的便車，可以同樣分割不斷擴大的增量;而能力強、貢獻大的出資人由于人力資本被忽視，只能按物質資本出資額來分取增量，其人力資本沒能參加分配。經若干年 后，出資人各自享有的資本權利比例和當初完全一樣，這就是出資人之間的產權不清。而這種產權不清，事實上引發了許多問題，在出資人之間，每個人都認為自己 的貢獻更大，應獲得更多的收益，難免會有沖突;經營過程中，企業出資人對經營方向也會有不同看法，誰說了算又是沖突的一個來源。其結果或者是由于內部產權 爭執，兄弟反目，企業衰落，四分五裂。

　　2、管理模式不當的分析

　　上述管理模式不當有一個很好的例子，由于缺乏對行業以及經濟發展進行整體動態的分析，家族企業呈現投資隨意性與非持續性，如四川夾江縣幾年中一 窩蜂建立的上百家的陶瓷廠(發展良好的僅幾家)就是如此，因為一時發展良好的環境使得一窩蜂的投資，最終大部分都以失敗告終;然而，當都有“發言權”的幾 個家族成員在一些問題上存在不同認識后，要取得共識往往又遙遙無期，應該抓住的投資最佳時機也白白錯過。這些都在一定程度上反映出家族企業在管理上缺乏科 學的決策機制，存在著非理性的投資心理和決策。這些錯誤的決策原因很多，一是企業主的獨斷專行，二是企業出資人本身的水平受限，很容易做出錯誤的決策。當 然，其他方面的管理也同投資一樣，一旦到了家族主導獨斷專行的時候，企業在成長一段時間以后又面臨內憂外患各種困擾，家族或者說高管層的管理經驗不再適應 當時的情況，或者說管理能力跟不上企業發展的時候，家族對企業的獨立掌控和決策權就不再是企業的財富，不再是企業初期的優勢，而變成了一枚“定時炸彈”， 一旦決策失誤，企業可能從此一蹶不振，因此，吸收更多優秀的人才并保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

　　3、人才運用不合理的分析

　　上述人才運用的不合理，主要原因就是家族化管理抑制了企業對人才的選擇范圍：由于家族企業人才構成的基礎是建立在感情基礎上的，所以制度化往往 成為一紙空文;另外，由于家族成員的存在也會給其他員工產生一個暗示：“只要有他們在，我們干得再好也沒有用，所以也不用過于認真”，這就導致了競爭機制 的無效。應該說，由于家族企業對外來的資源和人才有所排斥，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外 部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才 能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。” 現實中，“外人”經理職業道德低下、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業客戶和機密等例子更多。

　　4、企業文化建設落后的分析

　　我國家族企業的企業文化存在較多缺陷與錯誤現象：一是有些家族企業表面上有十分系統和嚴明的各種規章制度，這些制度也規定了員工必須怎樣做和不 能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育和培訓，導致這些制度很難有效執行。二是許多家族企業不重視家族外的職工，企業文化抑制了人 的個性，在企業中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業的內聚力。三是企業很少營造和推進企業 文化的形成與發展工作。總之，由于家族企業未把企業文化納入人力資源管理，致使企業文化在一個企業中所具有的約束功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、輻 射功能未能很好地挖掘出來，未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用。企業文化的構建必須要得到企業出資人的重視，將之作為人力資源管理中重要 的組成部分在企業中發揮作用。

　　三、完善家族企業管理的方式

　　(一)實現產權社會化和多元化

　　家族企業在創立和發展初期，因為規模小、員工人數少，正規化程度低，呈現典型的扁平式組織結構，一般僅有2～3個垂直層次，企業主可以行使全部 管理和決策職能。但是，在家族企業規模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，產權的問題就被提到日程，如果不 妥善加以解決，會造成更深的矛盾，阻礙企業的發展。簡單的說，我們希望家族企業的發展趨勢是所有權家族化，經營層社會化，股權逐步公眾化。首先要求家族企 業應逐步稀釋家族股權，因為以往的實踐已經證明“一股獨大”給企業的發展帶來許多問題，產權社會化也就成了家族企業持續發展的必然選擇。如:溫州正泰集團 是我國著名的家族企業，1991年正泰公司成立時，南存輝兄弟及其他家族親友占有企業全部股權，其中南存輝占有60%的股權，1998年南存輝個人股份降 至28%，該公司正是通過稀釋股權的方式，使正泰集團走了健康的發展道路。相反，如果一個以一個家族為核心的決策層，一旦出現細微的差錯，都可能導致企業 的失敗。

　　其次，家族企業應當根據發展的不同階段和現有規模，在既定宏觀制度背景下最大限度的伸展自己的利益邊界，實現家族產權結構的優化配置。艾爾弗雷 德·錢德勒提出的第二形態的現代企業制度，應該是現階段家族企業變革的發展方向。所謂第二形態的現代企業制度，是指家族(或業主)仍然相對地控股，業主及 部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上，家族仍掌握了企業的經營控制權。但是，企業中很大部分中高層經理人員，甚至總經理都是非家族成員，基本 實現社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。家族企業在其特定的社會經濟環境中應遵循自身的生存規律，不斷地衍生和發展，才能適應新的 市場環境。根據統計，在太太藥業中，董事長朱保國家族的股份就占總股本的74.18%，類似太太藥業這些有家族背景的上市公司紛紛表示，要致力于改革公司 的治理結構，避免一股獨大的弊病。

　　同時，如果能夠實現經理人持有股份、與企業整體利益相關聯，企業就和經理人站在同一條船上，共同榮辱;而實現了全體員工持有股份，盡管存在著享 受利益大小的問題，但畢竟使全體員工真正參與了企業的整個經營和利益分配活動，是對其工作成績的一種承認，而不再僅僅是為別人打工，從而能夠很容易向著共 同前景努力了。

　　以遠東集團的改革為例，自1990年成立以來，遠東集團12年歷經4次股權變革，創辦者屢屢放棄控股地位，卻創造了同行業跨越式發展的奇跡。 1990年，蔣錫培拿出全部的180萬元，與26個人一起創辦了宜興市范道電工塑料廠(遠東集團前身)，主要生產電線電纜，他當時的出資比例占到了總出資 額的80%。第二年因生產規模無法滿足市場需要，經多方努力后，遠東改制成為鄉辦企業，從此企業走上了超速發展的快車道，到1992年底，年銷售額突破 5000萬元，增幅高達188%。1995-1996年遠東推行內部員工持股，遠東成功地過渡為股份制企業，第二次改制的成功，使遠東的經濟實力大大增 強。而隨著生產能力的不斷擴大，市場開拓和資金需求又成為企業發展的“瓶頸”。1997年4月，遠東集團與中國華能集團公司等四大國企在北京正式簽約，成 立江蘇新遠東電纜有限公司。在此次合作中，遠東轉讓出了68%的股份，由股份制改為混合型經濟模式。這次合作在讓蔣錫培等股東在失去控股地位的同時也得到 了巨額的回報：利用4大集團的廣闊市場，遠東創造了空前的銷售業績。

　　(二)實現管理專業化

　　管理模式陳舊也給企業帶來了很多麻煩，這就需要企業向管理專業化轉變。管理專業化就是要由具有豐富管理知識的人員來管理企業，應在分散股權的基 礎上，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，逐步實現從所有者管理向職業經理人管理的轉變。通過市場機制、競爭機制來選擇職業經理人和其他管理人 員，內部管理由“人治”向“法治”轉變，形成管理人員能上能下，職工能進能出的用人機制，家族成員與非家族成員一視同仁。注重發揮董事會、監事會等決策機 構和監督機構的作用。對聘任的經理人員，按照公司章程給以職權，同時完善監督和獎懲機制。這樣做可使原家族制企業的老板逐步“放權”，擺脫具體事務干擾， 集中精力思考企業戰略規劃和長遠目標。著名的萬向集團、通天股份已經成功地實現了兩權分離和管理專業化，為企業的進一步發展奠定了良好的基礎。同時，還要 對人力資源管理更加的關注，要設立專業的人力資源管理部門予以保證，從制度的制定到實施到監督，要有一套完整而緊密的體系。與員工切身相關的工資、福利、 晉升、考核、崗位評估，監督等制度都要做詳細的規定。制度本身要客觀、合理，體現“以人為本”，著重從人的本身出發，任何事都要按制度和程序辦，防止業主 利用自身主觀意念判斷是非。

　　(三)實行人力資源管理改革

　　1、建立有效的人才激勵機制

　　在家族企業中，主要的激勵方式有金錢與物質激勵、尊重激勵、參與激勵、工作目標激勵、培訓和發展機會激勵、榮譽和提升激勵以及負激勵如淘汰、罰 款、降職與開除等。要使人才價值市場化，人才的薪資收入要和市場接軌。人才薪資收人的多少要根據各個時期區域和行業的整體水平來確定。企業要貫徹按勞分配 政策，真正體現多勞多得。更要注意的是，企業應為人才創造一個公平競爭的環境，真正體現機會均等、公平、合理。以素質論人才，唯才是舉，不能讓家族外的員 工認為沒有晉升的希望，對工作就失去了積極性，因此在企業內部要實行競爭上崗。家族企業要在工資和獎金分配上根據工作性質、難度以及重要性確定其分配。建 立一個開誠布公、互相尊重、關心協作的工作環境，形成企業的高凝聚力，啟發和引導員工追求更高的目標。讓各方面人才參與企業管理，增強其責任感。對人才激 勵實施獎勵和懲罰并用。

　　聯想集團的激勵模式就給了我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統， 要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足;而進入90年代以后，新 一代的聯想人對物質要求更為強烈，很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間，多一點辦法，根據高科技 企業發展的特點激勵多條跑道，比如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往 領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官司才能體現價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投稿到最適合自己的工作中去從而創造出最大的工作效益和業績。聯 想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什 么，分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是現在可以滿足的和今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵 的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度而決不能 是一種制度從一而終。

　　2、加大人力資本的投資

　　培訓是人力資本投資的重要內容，也是人力資源開發的永久性課題。要實現人力資源合理配置，企業管理者必須通過有意識、有計劃、有組織地采用各種 切實有效的手段，充分挖掘企業人力資源的潛力，來提高企業人力資源的質量。而現階段我國大多家族企業不僅員工素質低下，而且不重視培訓和人力資本投資，所 以，當今家族企業要從自身的發展考慮，結合企業的需要，有的放矢地進行職業教育和崗位培訓，對管理干部進行現代管理知識和技能的培訓，想方設法提高他們的 素質。

　　3、重視職業經理人的開發和培養

　　對于家族企業來講，股東或者董事出了錢，但是未必會管理，所以職業經理人制度是尤其對于家族企業相當重要的一種人才使用模式。對于家族企業的職 業經理人的引進，應該將人才的道德水準放在首位，包括社會道德、職業道德，同時從企業安全經營的角度考慮，從外部引進的經理人，要按照管理崗位和信息的機 密程度逐步任命，提倡先“知”后“用”，既可以讓新來的經理人熟悉企業環境，同時企業也可以對他進行觀察、考核，合格后再予以進一步的重用。萬象集團的魯 冠球2001年頒布的一道關于企業接班人的標準可以作為很好的借鑒，其大致內容是：有德有才，大膽啟用、大膽聘用，可以三顧茅廬，高薪禮聘;有德無才，可 以試用，通過教育培訓，視其發展而定無妨;無德無才，可以不用，因為一看就知道，不易混入;有才無德，絕對不能用，讓其偽裝混入，后患無窮。企業引進人才 同此道理。人才引進以后，還要對人才進行培養，企業主應該對正式上任的職業經理給予充分的信任，有利于調動人才的工作積極性與潛能，切實發揮優秀人才的作 用，在新經理上任初期企業主需要給其必要的支持和引導。外聘經理人員一般說來素質較高，但他需要時間去適應新的企業環境，去處理好與家族內部人員及創業元 老之間的關系，處理不當就會有各種流言蜚語，要求老板要有明辨是非的能力，分析原委，確定責任，幫助新經理掃除障礙，以推動企業內部變革的順利進行。

　　(四)構建先進的企業文化

　　在傳統文化的影響下，我國家族企業常以“五緣文化”為基礎，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉黨、宗教信 仰、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。這種人際關系在企業創建之初，能將親情、恩情和族情很好的結合起來，較好的協調家族利益和員工 利益，避免企業因為缺乏信用和內部競爭而帶來企業運作成本的提高，同時有利于在企業中形成團隊精神。因此，中國傳統文化的影響促成了家族企業的建立和發 展，但在家族企業發展起來之后，同樣又是這些傳統文化的影響使其種種弊端逐步暴露出來。隨著時間的推移和事業的擴展，親族無序加入，家族成員不斷膨脹，導 致內部矛盾滋生，阻礙企業正常運轉，產生如集權管理決策不科學，用人唯親等人力資源、產權管理、激勵機制、決策機制、授權體系諸多方面的矛盾。正因為如 此，如今越來越多的企業已經意識到企業文化、尤其是其最核心的基石──核心價值觀對企業發展的重要性。核心價值觀也稱為“關鍵信念”，它是一個組織所擁護 和信奉的東西，是一個組織最重要的和永恒的信條，是不隨時間的變化而改變的一些原則，它是沒有時限地引領企業進行一切經營活動的指導性原則。著名學者詹姆 斯•C•科林斯和杰瑞•波拉斯簡潔地把核心價值觀解釋為“公司的精神和持久的原則──是一套不需要外部調整的永恒指導原則”。樹立以“核心價值觀”為基礎 的企業文化，是家族企業長期發展的必要保證。一般來說，企業核心價值的確立應當遵循三個原則：

　　其一，家族企業核心價值觀的確立必須重視企業領導人的作用。核心價值觀也有可能通過自發形成，但卻是一個長期的過程。因此，要想取得家族企業持 續的成功，一方面，家族企業的領導人要充分重視核心價值觀問題，明確其對于企業發展的重要意義，從戰略的高度來考慮這一問題;另一方面，家族企業領導人要 充分發揮影響力和號召力，確立起企業的核心價值觀并致力于其在企業中的后續展開。找到反映領導人內心深處真正擁護和信奉的永恒信條，或者該家族在經營中本 質的東西，并且清晰、公開表達出來，讓員工和合作伙伴都知道，在實踐中持之以恒的信守這一價值觀，并用它來指導一切行動時，家族企業才有可能實現一代又一 代的延續和成功。

　　其二，家族企業核心價值觀的確立必須遵循一定的標準和原則。真正的企業核心價值觀必須符合一定標準。它是家族企業領導人或家族發自內心的肺腑之 言，是家族企業在企業經營過程中身體力行并堅守的理念，即必須是真實的。如有些企業的核心價值觀中有“誠信”的字眼，但在實際經營過程中并沒有體現出誠信 的行為，那么它就不是這家企業的核心價值觀。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，世界五百強企業有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創 新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但并不一定是 “核心”價值觀。核心價值觀必須是真正影響企業運作的精神準則，是經得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。在將核心價值觀提升和塑造出來 時，還必須遵循一定的原則，如價值理念應當時激勵人心的，在企業價值觀中采用能為管理運用的概念和術語，確保使用簡單易懂的語言，確保價值理念確實反映了 公司的長遠目標等等。

　　其三，家族企業核心價值觀的確立必須重視傳統文化與現代文化的結合。傳統文化對家族企業影響至深，但它在家族企業的發展中愈來愈顯示出負面作 用。如在價值觀方面，我國民眾中普遍存在“寧為雞頭、不為鳳尾”的價值觀，這種價值觀一方面促成了大量的新興家族企業，而另一方面也導致了家族企業發展到 后期必然走向分裂，如兄弟間的分家，合伙人的分立門戶。盡管如此，傳統文化中仍有大量的優秀內容存在，如儒家的仁義、慈愛、忠信、誠敬等思想，可以凝聚企 業的向心力。因此，對于傳統文化不能全盤否定，也不能完全依賴西方管理思想的引進。中國的家族企業是在中國這片土地上生根發芽的，應當深深的植根于中國的 文化，利用中華優秀文化的影響力和凝聚力，吸收傳統文化合理內核，確立富有中國特色的核心價值觀，進而建立新的現代企業文化。如自強不息的進取精神、誠實 守信的職業道德、以天下為己任的社會責任感等等，既是企業在發展中應當追求的，也更易為企業員工所接受并內化。

　　綜上所述，中國企業有一千多萬，絕大多數都是民營企業，其中，如何把握好家族企業的發展方向，幫助家族企業更好更快的發展，是重中之重。家族企 業多集中于競爭性行業，最早接受競爭的熏陶，因此思想觀念上更接近于市場經濟，但同時，隨著企業的不斷壯大和市場競爭環境的不斷變化，其產權制度、管理模 式、人才運用、企業文化等等方面的缺失和弊病就日益顯著起來，因此，我們應著重從產權的清晰、管理方式的創新和人才、文化方面的完善改進，幫助家族企業在 嚴酷的競爭中站穩腳跟。

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