崗位評價在薪酬制度設計中的應用

 ——以要素計點法在某企業崗位工資設計中的實踐為例

    【摘要】

    薪酬是雇主對雇員勞動付出的經濟補償和勞動價值的認可,它對雇員的勞動起著正向或負向的激勵作用。因此利用崗位評價，設計出公平合理的薪酬制度，在完成成本可控的同時，兼顧對員工的激勵。

    論文對崗位評價的含義、作用和發展進行了系統的闡述，同時概述了薪酬制度的種類。在此基礎上研究了四種常用的崗位評價方法的特點和適用性，并根據企業的實際情況選擇了要素計點法進行實踐。本文的重點在于利用要素計點法在企業實施崗位評價并且設計相應的崗位工資制度的過程。在這一實施過程中，我們運用了一些統計學的控制方法來保證評價結果的信度和效度，最終保證崗位工資的公平合理。

    本論文在企業的實踐研究中，即充分考慮了崗位評價理論的優劣，也具體參考了企業的實際情況、吸納了企業中層和基層員工的意見。因此，本文對案例企業所使用的崗位評價方法和薪酬設計理念具有較強的操作性，可作為其他企業參考借鑒之用。

    【關鍵詞】 崗位評價 薪酬制度 要素計點法 崗位工資

    【正文】

    一、崗位評價與薪酬制度設計綜述

    （一）崗位評價的概述

    1、崗位評價的含義

    崗位評價是為各個工作崗位確定相對等級的一種邏輯方法。它撇開對工資等級的不可量化性因素，或使其最小化，這樣有利于消除工資結構方面的不公正因素，維護企業工資等級間的邏輯關系。同時它也有利于建立起一種為員工們易于理解和接受的比較簡單的工資結構。

    科爾科維奇對崗位評價作了較為系統完整的定義，即崗位評價(Job Evaluation)是一個為組織制定職位結構而系統的確定每個職位相對價值的過程。這個評價是以工作內容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎的。

    2、崗位評價的作用

    崗位評價是經濟報償系統的一部分，企業據此決定一項工作與其他工作的相對價值。崗位評價的基本目的在于，消除由于不合理的工資支付結構造成的內部不公平的支付狀況，因此有以下主要作用。

    （1）衡量崗位間的相對價值

    崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標淮，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。

    （2）確定公平合理的薪酬結構

    崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。

    （3）奠定等級工資制的基礎

     確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的相對價值，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的工資差別。

    （4）有助于改善企業的勞資關系

    崗位評價為員工參與工資確定過程的各個不同方面提供了機會。研究表明，崗位評價工作如果沒有員工參與制定和實施是很難成功地推行開來的。因此，需要員工參與選擇、確定評估要素，作為評價小組的成員進行工作，而這些活動在多數情況下一直被看作是企業所有者和管理者的特權。崗位評價還可以提供一種通用技術語言和程序，它反過來又可以為進行工資結構方面的談判提供一個更準確、更值得信賴的基礎。因此，崗位評價的實行有助于改善企業的勞資關系。

    （二）崗位評價的歷史發展及沿革

    1、崗位評價起源

    崗位評價的起源一般認為可以追溯至1838年，美國參議院通過的一項回應聯邦政府部門辦事員對于工資公平狀況不滿的決議。該決議敦促政府部門采用這樣一種工資制定方法，即按照責任和任職資格的不同，將每個辦事員放到不同的工資等級中去。

    正是由于人們對工資支付的內部公平的強烈呼吁，崗位評價這項人力資源管理工具才得以出現和發展。

    2、崗位評價的歷史發展

    崗位評價技術作為一種實用管理工具和人事政策的基礎最初在北美地區發展迅速。1909年到1910年之間，Griffenhagen開發出了一種職位分級法，被芝加哥的市政部門采用。1912年，愛迪生聯邦公益公司也對其5000名雇員實施了這種分級方法。

    在1909至1926年這個短短時間內，人們又開發出了很多不同的崗位評價方法。這些方法直至今日都被廣泛采用，包括本文采用的要素計點法。1942年國際戰爭勞工委員會《戰時工資管理條例》的頒布，崗位評價和規范的薪酬管理成為一種在不引發戰時破壞性的工資膨脹的前提下調節工資不公平的主要手段。

    而最近幾十年里，主要發達國家有關崗位評價的研究集中在能否利用這種工具來解決現實中的工資歧視現象。

    3、崗位評價的發展趨勢

    崗位評價技術在政府、企業以及學術界之間廣泛傳播和發展，越來越多的國家和地區的大企業、政府機構等開始使用崗位評價技術，包括新興的中國、印度和巴西等國家。這使得崗位評價的方法變得更加多種多樣。這些方法包括：Hay的崗位評估圖標數據指南、McCormick等發明的職位分析問卷（PAQ）等等。

    隨著科學技術的發展，尤其是計算機技術和軟件業的迅速壯大，崗位評價開始越來越多的得到計算機支持。這意味著，崗位評價方法也可以實現高度的理論化和自動化。許多咨詢公司提供諸如此類的系統，并且使用計算機輔助幫助客戶量身訂做評估方法。計算機輔助評估系統的使用，使崗位評估技術能在維持現有方案的同時減少人員配備并降低成本。這也同時促進了崗位評估技術本身的廣泛應用。

    （三）薪酬制度的概述

    目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工激勵的角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。常見的薪酬制度有：

    1、崗位工資制度

    崗位工資制有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大。但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司做出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況時，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用，因此必須做出相應的調整。

    2、績效工資制度

    績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。

    3、混合工資制度

    混合工資制也稱結構工資制，是指有幾種不同的工資結構組成的工資制度。結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應于體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動員工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

    4、年薪制

    年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資結構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”在一定程度上有抑制作用。

    二、企業特點與崗位評價方法的選擇

    （一）崗位評價的方法

    崗位評價是利用各種方法確定組織中各個崗位相對價值的過程。作為一項人力資源管理工具，它已經形成了很多獨具特色的評價方法，可以在各種不同類型的機構對崗位進行評價。比較常用的崗位評價方法有：

    1、職位歸類法：職位歸類法借助一種常用于分類過程的、非量化的建議途徑制定出崗位等級體系。該過程的第一步是要選擇出適于崗位分類的終極目標的一系列標準。在這種崗位評價方法中，對各種崗位進行分類的三個標準是：義務、責任和任職資格。該過程的目的是從被研究的崗位中開發出一些崗位等級，每個等級由一個或者一群符合典型的分類標準，能代表等級共性的職位來界定。

    2、排序法：這種方法類似于一個紙牌分類體系，它將崗位由高到低排列，就像紙牌游戲中的一副牌。不同的崗位按照它們對于組織來說的相對價值一次排序。通過排序會產生出許多職業帶，同一職業帶中的崗位將被賦予相同的薪酬水平。但它依然是以崗位整體為對象的非量化的分級評價方法。

    3、點數法（要素計點法）：點數法于1925年由Merrill Lott首創。它通過賦予各個崗位評估要素不同的點數，從而量化了評估者對各崗位因素的相對價值的評估。對各因素所得點數進行加總，便得到了崗位評價的最終結果。作為對難以衡量的事物特征進行量化的一種最大嘗試，點數法是一種比歸類法和排序法更“科學”的方法。

    4、因素比較法：這種方法首先假設對組織中少數的關鍵性工作所支付的工資率之間具有恰當的聯系，并基于關鍵性的工作的報酬率建立崗位評價量表，并根據該表評價所有非關鍵性工作。最后得出每個崗位的相對價值。

    （二）選擇與企業特點相匹配的崗位評價方法

    

    除了上述主要的幾種崗位評價方法外，還有一些其他的評價方法，但是企業具體選擇何種崗位評價方法，需要綜合崗位評價方法本身的特點和企業自身的特點來進行抉擇。中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授認為崗位評價方法可以從兩個維度進行劃分：根據分析方法可分為定性分析和定量分析兩類。其中職位歸類法、排序法是定性分析，要素計點法和因素比較法是定量分析。根據比較方法也可以分為兩類：工作與工作的直接比較、工作與某種標尺的間接比較。因素比較法和排序法是直接比較。歸類法和要素計點法是工作與標尺的間接比較。

    下面我們從以上幾種崗位評價方法的客觀度、精確度、信度、溝通難度、操作成本和組織適應性等方面進行分析，并總結不同特點和類型的企業所適用的崗位評價方法。如表1所示：

    表1：崗位評價方法與企業特征對應表

    科目 排序法 崗位歸類法 要素計點法 因素比較法

    比較指標 客觀性 差 差 中等 中—高

     精確性 低 低-中 中-高 中—高

     信度 低 中等 中-高 中等

     溝通難易 容易 容易 較容易 較復雜

     操作成本 低 低-中 中-高 中-高

     復雜性 簡單 較簡單 較復雜 較復雜

     組織適應性 強 強 強 較強

    企業特征 企業規模 小型 中小型 中大型 大型

     崗位數量 偏少 中等 較多 多

     企業發展 初期 初、中期 中期 成熟期

     投入力量 小 較小 較小 較大

    從表中我們可以得出如下結論：

    1、排序法適合規模較小，崗位數量較少，崗位評價投入成本較低的小型組織和企業。這類企業一般處于發展初期，適合用簡單的方法和低廉的成本進行崗位評價并設計出簡單的薪酬制度。

    2、職位歸類法適合規模中等，崗位數量較多，但各種崗位工作方便直接比較且只能投入較低成本的企業。這類企業一般專業性較強，不適合與市場上其他企業進行比較。

    3、要素計點法適合規模中、大型，崗位數量較多，可投入成本有限，但又需要評價信度較高的企業。這類企業一般處于穩定發展期，各項制度比較健全，崗位分工明晰，有較強的內部公平性需求。

    4、因素比較法適合大型企業。這類企業有較多資金投入，或者愿意引入外部專家進行專業咨詢和操作。

    （三）企業的特點及崗位評價方法的選擇

    筆者的企業是一家集設計、生產、銷售于一體的中型電子數碼類企業。在經過近幾年的高速發展后，產品類型、市場占有等基本趨于穩定，企業需要矯正的是在初創時以低價迅速打開市場、以營銷迅速占領市場的策略，和基于此種策略的薪酬制度。

    當企業在決定引入崗位評價技術來設計薪酬制度的時候，首先考慮的是該選擇何種崗位評價方法。第一，企業規模屬于中型，崗位和任職人數較穩定，員工希望通過崗位評價得到公平的薪酬待遇。那么評價客觀性比較低的職位歸類法和排序法首先被淘汰。其次，企業在崗位評價上能夠投入的財力物力人力均有限，因此在這方面需求比較強的因素比較法也被淘汰。再次，由于是第一次做崗位評價，企業需要一種比較容易讓員工接受和理解的方法。綜上，企業選擇了要素計點法進行崗位評估。

    三、崗位評價在企業薪酬制度設計中的運用

    （一）基于崗位評價的薪酬制度的設計實施

    在明確了使用要素記點法進行崗位評價后，我們再來研究如何利用崗位評價來設計薪酬制度。一般步驟是首先進行工作分析，得出各個崗位的崗位說明書，然后根據崗位說明書探討崗位評價要素，再對要素進行評價計點得出各崗位的點數和級別，最后根據企業薪酬總額給每個崗位設定崗位工資。如下圖所示：

    

    1、工作分析

    工作分析是人力資源開發與管理的基礎和平臺，是對組織中各項工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析，以科學系統地描述做出規范化記錄的過程。現代企業人力資源管理的各項職能都是以工作分析為前提和基礎。

    工作分析的方法多種多樣，但沒有一種“最好的方法”。工作分析的內容取決于工作分析的目的與用途，不同的組織所進行的調查分析的側重點會有所不同。因此，在工作分析內容確定后選擇適當的分析方法就十分重要了。每種方法都有各自的優缺點，在實踐中，要做好工作分析，常常根據不同的崗位，把不同的方法相結合起來。國外學者Casl。在其研究中，整理分析出不同目的適用的不同分析方法，如表2所示：

    表2：工作分析方法與適用目的

    

    方法

    目的

     觀察法 訪談法 職能分析問卷法 職能工作分析法 關鍵事件法

    工作描述 √ √ √ √

    工作分類和評價 √ √ √ √

    招聘和面試 √ √

    績效考核體系 √ √ √

    培訓方案設計 √ √ √

    職業生涯規劃 √ √ √

    2、崗位說明書

    崗位說明書是工作分析的成果之一，在確定崗位說明書前，應通過工作分析整理和記錄好工作信息。當這些草稿整理就緒后，則由企業人力資源管理人員、員工及其上級主管仔細地閱讀并提出建議，共同根據事實和建議修改內容。在我們的崗位說明書中必須包含以下內容：

    (1)崗位基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關系、直屬主管、所屬部門、工資等級、工資標準、所轄人數、工作性質、工作地點、．崗位分析日期、崗位分析人等。

    (2)崗位分析日期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。

    (3)崗位工作概述：簡要說明崗位工作的內容，并逐項加以說明崗位工作活動的內容，以及各活動內容所占時間的百分比；活動內容的權限、執行的依據等。

    (4)崗位工作責任：包括直接責任與領導責任(非管理崗位則沒有此項內容)‘，要逐項列出任職者的工作職責。

    (5)崗位工作資格：即從事該瑣崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有學歷、個性特點、體力要求及其他方面的要求。

    每一份崗位說明書，最后必須仔細地、審慎地進行編輯與校訂，以達到一致、完全、準確、簡明的要求。

    我們根據企業的實際情況，編制了企業組織結構圖、崗位一覽表和各崗位的崗位說明書。表3是企業崗位一覽表，共九個部門，四十個崗位。

    表3：某企業崗位一覽表

    部門 職位名稱 編號

    決策層 總經理 01001

     業務總監1（負責手機、電池項目） 01002

     業務總監2（負責顯示器、電視項目） 01003

     財務總監 01004

    財務部 財務部經理 02001

     財務分析專員 02002

     會計核算專員 02003

     出納 02004

    人力資源部 人力資源部經理 03001

     人力資源管理專員 03002

    辦公室 辦公室主任 04001

     綜合事務專員1 04002

     綜合事務專員2 04003

     許可證事務專員 04004

     商檢事務專員 04005

     海關事務專員 04006

    手機事業部 手機事業部經理 05001

     手機項目經理 05002

     手機項目經理助理1（負責3G手機項目） 05003

     手機項目經理助理2（負責普通手機項目） 05004

    顯示器事業部 顯示器事業部經理 06001

     顯示器項目經理 06002

     顯示器項目經理助理 06003

    電視事業部 電視事業部經理 07001

     電視項目經理 07002

     電視項目經理助理 07003

    電池事業部 電池事業部經理 08001

     電池項目經理 08002

     電池項目經理助理 08003

    出口業務部 出口業務部經理 09001

     項目經理1（負責手機、電池項目） 09002

     項目經理2（負責顯示器、電視項目） 09003

     項目經理助理1（負責手機、電池項目） 09004

     項目經理助理2（負責顯示器、電視項目） 09005

    市場部 市場部經理 10001

     市場策劃（手機） 10002

     市場策劃（顯示器） 10003

     市場策劃（電視） 10004

     市場策劃（電池） 10005

     市場研究 10006

    3、崗位要素

    前面已經提到要素計點法是將崗位轉化成不同的評估要素，對這些評估要素進行評估，從而得出各個崗位的分數。這些崗位評估要素必須具備以下特征：（1）反映公司的價值取向；（2）在一定程度上普遍適用于所有崗位；（3）盡管可能相互關聯，但不應在涵義上有覆蓋，否則將導致對于某些崗位因素的“多重計算”；（4）為崗位區分提供一種方法；（5）獲得員工及管理層的共同認可，否則會失去其可信度而不為大家所接受。

    根據以上特征，我們從企業選取了名員工組成一個評價小組，專門負責分析總結企業崗位評估要素和進行崗位評價。這個專家小組包括：企業高層6人，中層管理人員8人，員工8人。公司的價值取向一般由公司高層決定，而中層和基層員工的代表參與崗位評價則容易獲得其他員工的認可。所選取的人員涉及到公司各個業務層面和職能層面，對公司各個方面都有一定了解。

    根據評價小組的討論結果，公司的崗位評價要素分為知識水平和技能技巧、解決問題的能力、崗位承擔的責任等三個方面，每個方面又細分為幾個具體的指標。根據公司對崗位要素的重要度的討論，對各崗位評價要素分配權重，并根據總分及權重賦予各指標分值。此處所說的權重與總分的設定都要經過評價小組的充分討論，并且達成一致意見。討論中要兼顧公司價值取向、業務權重以及可操作性。

    具體分值如表4所示：

    表4：崗位評價要素：名稱、權重與分值表

    序號 要素 解釋說明 要素權重 分值

    1 知識 勝任本職工作要求具備知識的廣度和深度 10% 150

    2 經驗 勝任本職工作，要求任職者具備的相關工作經驗 15% 225

    3 人際關系 工作溝通/聯系的范圍和程度以及對人際技能的要求 10% 150

    4 管理訣竅 管理幅度和層次，用管理直接下屬的數量和層次來衡量 10% 150

    5 復雜程度 完成本職工作的行為多樣性、復雜程度及難度 10% 150

    6 創造性 完成本職工作所依據技巧的常規程度 10% 150

    7 工作強度 完成本職工作所要求的人的體力、精力、心理的緊張強度和量 5% 75

    8 工作環境 本崗位工作環境的安全性、穩定性 5% 75

    9 責任 本崗位責任的廣度和深度，用職責的范圍和獨立性來衡量 10% 150

    10 過失影響 本職工作出現失誤的影響程度 15% 225

    合計 100% 1500

    為了使崗位評價保持統一標準，需要對各評價指標分級。級別的多寡應以指標的評價復雜度和操作性為區分標準，以4至6級為宜。對評價指標分級后，需要給每級賦予標準點數。通常在對感覺進行量化的時候，我們采用韋伯——費希納定律進行推算：

    S = k log I + C（S為感覺量、k為常數、I為物理量，C是積分常數)

    以指標6創造性為例，我們把它分為5個等級，給每個等級計算標準值，再在每個等級之間用等比例的方法計算參考值，最后結果如表5所示：

    表5：要素六 創造性——完成本職工作所依據技巧的常規程度

    等級 定義 標準點值

    1 不需要創造性 10 13

    2 需要一定的思考來改進工作 16 20 26

    3 需要借鑒先進的知識、方法和經驗，提出問題解決方案 32 39 51

    4 需要深入地理解本領域的工作，創造新的方法和技術，不斷提出新的發展思路 64 76 101

    5 沒有現成的經驗，需要高度的創造性，創立新的模式 125 150

    4、崗位評價

    在確定了崗位評價要素的名稱、權重、分值、等級和點數后，即可開始進行崗位評價。首先，評價小組的組員們應該熟悉被評價的崗位。熟悉的方式是對崗位說明書進行研讀、討論，對崗位說明書中不理解或者有分歧的地方進行說明，以保證評價小組的組員對每個崗位的基本資料、工作職責和任職資格達成明確的共識。其次，評價小組的組員應該能熟練的運用要素評分表進行評分。在選擇要素等級的時候，為保證單個要素的得分差異不致太大，可以根據經驗值對登記范圍進行限制。

    在每位評價小組的組員得到每個崗位的總分后，需要運用統計技術對結果進行判斷。比較合理的判別方法是看每個崗位一組得分的離散度。

    離散度的計算公式是：T=S/X

    其中S是樣本標準差，計算公式是：

    X是樣本平均數，計算公式是：X=

    5、崗位歸級

    在得出每位評價小組組員的崗位分值情況后，我們把所有的分數匯總統計，并按照一定的權重進行合計。表6是按照公司高層40%、中層30%、基層30%進行統計的匯總表：

    表6：崗位評價匯總表

    崗位名稱 總分 編號

    總經理 1499.999 01001

    財務總監 1309.014 01004

    業務總監1（負責手機、電池項目） 1287.237 01002

    業務總監2（負責顯示器、電視項目） 1256.825 01003

    辦公室主任 1070.218 04001

    財務部經理 1069.203 02001

    出口業務部經理 1069.005 09001

    手機事業部經理 1066.259 05001

    市場部經理 1057.115 10001

    人力資源部經理 1055.305 03001

    電池事業部經理 1048.882 08001

    顯示器事業部經理 1034.549 06001

    電視事業部經理 1028.302 07001

    手機項目經理 812.158 05002

    電池項目經理 785.605 08002

    項目經理1（負責手機、電池項目） 775.495 09002

    顯示器項目經理 769.238 06002

    項目經理2（負責顯示器、電視項目） 765.203 09003

    電視項目經理 762.153 07002

    人力資源管理專員 512.514 03002

    財務分析專員 508.109 02002

    會計核算專員 500.426 02003

    手機項目經理助理2（負責普通手機項目） 479.251 05004

    綜合事務專員1 435.672 04002

    市場策劃（手機） 435.146 10002

    市場策劃（電池） 409.023 10005

    電視項目經理助理 406.358 07003

    市場研究 398.926 10006

    海關事務專員 396.518 04006

    電池項目經理助理 396.359 08003

    出納 390.384 02004

    市場策劃（顯示器） 356.118 10003

    顯示器項目經理助理 345.236 06003

    項目經理助理1（負責手機、電池項目） 334.779 09004

    手機項目經理助理1（負責3G手機項目） 325.364 05003

    許可證事務專員 309.349 04004

    項目經理助理2（負責顯示器、電視項目） 304.305 09005

    綜合事務專員2 260.375 04003

    商檢事務專員 256.661 04005

    市場策劃（電視） 254.382 10004

    根據該表繪制散點圖，見圖。

    

    可以發現該散點圖明顯分布為8個斷層，每個層級上的點相對比較集中，因此可以把公司的崗位分為8個等級，為了以后擴展的便利，可以預留3個層級，共11個崗位等級，每個工資級別又分為3等。最高工資級別是總經理11級1等，最低是市場策劃（電視）等崗位4級1等。崗位歸級具體情況見表7。

    表7：崗位評價分級表

    崗位名稱 總分 編號 崗位工資級別

    總經理 1499.999 01001 PG11/PR1

    財務總監 1309.014 01004 PG10/PR1

    業務總監1（負責手機、電池項目） 1287.237 01002 PG10/PR2

    業務總監2（負責顯示器、電視項目） 1256.825 01003 PG10/PR3

    辦公室主任 1070.218 04001 PG9/PR1

    財務部經理 1069.203 02001 PG9/PR1

    出口業務部經理 1069.005 09001 PG9/PR1

    手機事業部經理 1066.259 05001 PG9/PR1

    市場部經理 1057.115 10001 PG9/PR2

    人力資源部經理 1055.305 03001 PG9/PR2

    電池事業部經理 1048.882 08001 PG9/PR2

    顯示器事業部經理 1034.549 06001 PG9/PR3

    電視事業部經理 1028.302 07001 PG9/PR3

    手機項目經理 812.158 05002 PG8/PR1

    電池項目經理 785.605 08002 PG8/PR2

    項目經理1（負責手機、電池項目） 775.495 09002 PG8/PR2

    顯示器項目經理 769.238 06002 PG8/PR3

    項目經理2（負責顯示器、電視項目） 765.203 09003 PG8/PR3

    電視項目經理 762.153 07002 PG8/PR3

    人力資源管理專員 512.514 03002 PG7/PR1

    財務分析專員 508.109 02002 PG7/PR1

    會計核算專員 500.426 02003 PG7/PR2

    手機項目經理助理2（負責普通手機項目） 479.251 05004 PG7/PR3

    綜合事務專員1 435.672 04002 PG6/PR1

    市場策劃（手機） 435.146 10002 PG6/PR1

    市場策劃（電池） 409.023 10005 PG6/PR2

    電視項目經理助理 406.358 07003 PG6/PR2

    市場研究 398.926 10006 PG6/PR3

    海關事務專員 396.518 04006 PG6/PR3

    電池項目經理助理 396.359 08003 PG6/PR3

    出納 390.384 02004 PG6/PR3

    市場策劃（顯示器） 356.118 10003 PG5/PR1

    顯示器項目經理助理 345.236 06003 PG5/PR1

    項目經理助理1（負責手機、電池項目） 334.779 09004 PG5/PR2

    手機項目經理助理1（負責3G手機項目） 325.364 05003 PG5/PR2

    許可證事務專員 309.349 04004 PG5/PR3

    項目經理助理2（負責顯示器、電視項目） 304.305 09005 PG5/PR3

    綜合事務專員2 260.375 04003 PG4/PR1

    商檢事務專員 256.661 04005 PG4/PR1

    市場策劃（電視） 254.382 10004 PG4/PR1

    6、崗位工資

    在確定了各崗位的等級之后，要給每個等級確定相應的等級工資，也就是崗位等級工資。崗位等級工資是員工總薪酬中的固定部分，因此崗位等級工資的測算應該根據企業預期支付的人力成本的一定百分比結合各崗位的員工人數綜合考慮。占總人工成本的比重越大，企業薪酬的激勵性越小；所占比重越小，薪酬的保健性越差。因此企業需要根據自身情況來進行測算。

    根據筆者企業的具體情況，企業崗位等級工資表如表8所示：

    表8：某企業崗位等級工資表

    崗位級別 PR3 PR2 PR1 極差率 帶寬 極差值

    PG4 1395 1450 1505 —— 55 ——

    PG5 1533 1600 1667 10.34% 67 150

    PG6 1738 1820 1902 13.75% 82 220

    PG7 2035 2160 2285 18.68% 125 340

    PG8 2486 2710 2934 25.46% 224 550

    PG9 3323 3650 3977 34.69% 327 940

    PG10 4832 5240 5648 43.56% 408 1590

    PG11 7500 8000 8500 52.67% 500 2760

    表中的極差率是每個工資級別與前一工資級別之間的差率，工資級別越高，工資極差越大，極差率也越大。每個工資級別中最高等級與最低等級之間的差是帶寬，工資級別越高，帶寬越大。

    （二）可變工資對崗位工資制度的補充

     根據崗位評價結果設計出的崗位工資是基于對組織中各崗位的相對價值而設計的一種工資制度。這種工資制度較好的保證了其基于崗位價值的內部公平性、易釋性——無論什么人，無論擁有何種技能、何種工作業績，只要完成了崗位規定的最低要求，即可獲得與之匹配的工資。但現代社會的發展表明，不同的人在同一個崗位所發揮的作用可能影響到整個企業的發展，而人在對組織的貢獻也不可以僅用崗位工資作為回報。

    如果崗位工資是一種固定標準的話，那么以此為基礎的可變工資則是對它的重要補充。這些可變工資的種類包括：1、基于人的技能、能力的工資；2、基于人的工作表現的獎金；3、基于人的工作績效的績效工資；4、其他可變工資項目。在基于崗位評價的基礎上設計的薪酬制度，不論哪種可變工資，都可以以崗位工資為基礎，進行相應的設計。

    加入可變工資項目后，薪酬制度的設計才更加符合現代企業越來越快的發展節奏，才更能兼顧企業內部公平性和外部競爭性。

    四、總結

    崗位工資制度是崗位評價在薪酬制度設計中的重要成果，也是一種操作性強，容易讓員工接受的工資制度。從設計理念來講，它是建立在對每個崗位的客觀評價上的。因此崗位評價的信度和效度就非常重要。如果崗位評價的信度不高，員工對崗位工資就不能接受。如果崗位評價的效度不高，那么薪酬對員工的激勵效果就無法體現。

    （一）結論

    本文在對崗位評價的方法進行系統學習的同時，結合企業實際情況進行崗位評價，并且根據崗位評價的結果設計企業的崗位工資制度。整個過程將理論與實際相結合，切實的發揮了要素計點法、統計方法的作用，使企業薪酬更加公平合理。同時，筆者得出了如下結論：

    1、工作分析和崗位評價是設計薪酬體系的基礎。對每一個崗位的職責、任職資格、工作成果進行清晰界定，并確定與該職位相匹配的價值和報酬體系，是薪酬體系設計的基本思路，可以考評的指標體系是薪酬制度得以落實的根本保證。本文中對各級管理者和業務主管的薪酬的設計正是體現了這樣的思想。

    2、崗位評價更有利于建立公平的薪酬制度。崗位評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質、工作內容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎。而且崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發現，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。

    （二）不足之處和未來的研究方向

    本文對崗位評價在薪酬制度設計中的運用進行了深入的研究，并針對具體企業進行的實施，較好的闡釋了要素計點法這種評價工具和評價理論在薪酬制度設計中的運用。但是，對薪酬制度整體的把握和研究稍有欠缺。未來可以著眼于研究崗位評價與可變薪酬、企業福利等方面的相互關系，以及崗位變化中的薪酬制度如何設計實施的問題。

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