民營企業人力資源管理的問題與對策

　　【摘要】：

　　人力資源是影響民營企業績效的主要因素，由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，導致我國絕大多數民營企業在人力資源管理方面存在著諸多誤區。研究民營企業人力資源管理的特點與規律，探討民營企業實施有效的人才戰略，對于民營企業的生存、發展、壯大有著重要的現實意義。本文首先對人力資源管理的概念和作用進行了闡述，并簡要回顧了人力資源管理的發展歷史。接著對當代中國民營企業人力資源的特點以及人力資源管理存在的問題進行了分析，并對解決上述問題給出了一些對策，這些對于促進我國民營企業人才的可持續發展具有一定的理論和現實意義。

　　【關鍵詞】：家族企業 人力資源管理 問題 對策

　　【正文】：

　　新的經濟形勢下，企業員工的工作目標不再是單純滿足于增加收入，而是強調發揮自己的個性，實現自己的價值。因此，企業要適應這種趨勢，在滿足員工生理、安全需求的基礎上努力營造提升員工價值的制度氛圍，幫助員工實現個人價值。要在選人用人上，在薪金的發放上，在職業生涯的設計上，盡可能滿足員工價值實現的要求，使企業的目標和價值得到員工的認同，使員工在實現自身價值的同時為企業做出更大的貢獻。因此，從注重管物、管設備轉到注重員工價值和素質的管理上，依據價值分析對員工進行分類、定崗、考核、獎懲、培養、提高，逐步形成一種積極進取、比學趕超的氛圍和人才不斷涌現的激勵約束機制，調動員工的工作積極性和主動性最大限度地挖掘員工的潛力，提升員工價值，保持行業領先水平，成為企業追求的目標。人力資源是企業的第一資源，對人才的開發利用是現代企業的第一要務。在激烈的市場競爭中，企業人力資源質量高低和數量多少是影響企業生存和發展的決定性因素。民營企業在人力資源的開發利用方面，有其自身的特點，也存在一定的誤區。探討民營企業人力資源管理的有效途徑，對于民營企業的可持續發展有著重要的現實意義。本文從人力資源管理的基本概念入手，淺析當前我國民營企業人力資源管理的現狀，存在的主要問題，提出了改善人力資源管理的相應對策。希望通過對民營企業人力資源管理存在問題的調查和分析，找到改進和提高民營企業人力資源管理的途徑，從而為民營企業提高人力資源管理水平提供有益的參考。

　　一、人力資源管理的概念與作用

　　(一)人力資源管理的概念和內容

　　人力資源：是在一定的時間和空間條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和。

　　人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理包括的主要內容有職務分析與設計、人力資源規劃、員工招聘與選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、培訓與開發、職業生涯規劃、人力資源會計和勞動關系管理。

　　(二)人力資源管理的作用與地位

　　1.人力資源管理的作用

　　列寧曾指出，全人類首要的生產力就是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素，這是因為人與物根本不同，人是有理智的社會難，具有能動性和創造性。科學化的人力資源管理是以企業中的員工為對象的管理，它的中心任務就是有效地開發和利用企業各級員工的潛能。無論是組織員工的招聘，錄用，晉升，培訓和績效考評，還是確立完善員工的薪酬福利睡保險制度，乃至不斷地調整勞動的分工與協作，改善工作環境和勞動條件，實現勞動組織的科學化，其目的都是為了有效地開發利用企業的人力資源，挖掘潛力，降低消耗，提高工效。總而言之，以人力資源開發為主導的現代企業人力資源管理就是要通過有效地物質與精神鼓勵，不斷發掘員工的主觀能動性和聰明才智，為企業的發展提供永不枯竭的內在動力。

　　2.人力資源管理在企業管理中的地位

　　企業管理是隨著社會經濟的發展，企業的不斷進步而不斷發展的，已經歷了幾個不同的歷史發展階段。在世界性新技術革命迅速發展的今天，現代企業管理較傳統的企業管理，有了巨大發展，具有很多新特點，形成一系列新的發展趨勢。人們在研究企業管理發生，演變歷史的過程中，越來越清楚地認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。現代企業管理的重心已經由過去對物的管理轉移到對人的管理。這是現代企業管理發展的一個重要趨勢。

　　如何看待人在管理中的地位和作用，這是傳統管理理論與現代管理理論的一個重要區分標志。傳統管理理論重視對生產過程和組織控制的分析研究，強調對“物”的要素的管理，把勞動者當做機器的附屬物。而現代管理理論認為，人是社會中的人，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分發揮人的積極性，主動性和創造性。有效的管理者，問題既把人看做管理的對象和客體，又把人看做管理的主體和動力。現代管理的一個重要學派——行為科學學派認為，管理的首要問題是如何調動職工的積極性，激勵人的動機。動機可以支配人的行為，有時一個能力差的人的工作成績可能比能力強的更好;一個處境艱難的企業通過企業家和全體職工的努力，有可能在很短的時間內超過比自己先進的企業。這是因為動機激勵程度不同的結果。總之，企業要想在市場經濟條件下生存和發展，就要重視人的因素，特別是要重視加強企業人力資源開發與管理。

　　二、人力資源管理理論與實踐的發展沿革

　　人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

　　(一)人事管理階段

　　人事管理階段可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。

　　1.科學管理階段

　　20世紀初，以弗里得里克、泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。

　　2.工業心理學階段

　　以德國心理學家雨果•芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果•芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。

　　3.人際關系管理階段

　　1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

　　(二)人力資源管理階段

　　人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。

　　“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德•德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。

　　相對于傳統人力資源管理而言，戰略人力資源管理定位于支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。它突出了四個基本內涵：

　　1、人力資源的戰略性，即企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識或能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源，相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

　　2、人力資源的系統性，即企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

　　3、人力資源管理的戰略性，即“契合性”，包括人力資源管理同企業發展戰略的契合以及整個人力資源管理系統各部分之間的契合。

　　4、人力資源管理的目標導向性，即戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

　　(三)人力資源管理和人事管理的區別

　　人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容,但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的,這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。

　　1. 本質區別

　　人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性。現代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用，他把整個組織看成一個統一的整體，當組織需要作出決策時，它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務，活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。

　　2. 管理的重點

　　人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測，發揮員工的特長和優勢,使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值,員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化，沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。

　　3. 職責重心

　　人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下，為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排，并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配，使各部門緊密地結合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動性地把整個組織看成一個整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨立，不能產生“整體大于部分之和”的作用。

　　4. 出發點不同

　　人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”，真切的考慮到員工的需要，實行“人格化”管理，很關注員工的工作滿意度，在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”,它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發展需求。

　　三、民營企業人力資源管理的特點和問題

　　(一)民營企業人力資源構成及管理特點

　　對民營企業來說，它的人力資源構成一般分為以下幾類：管理人員、工程技術人員、營銷人員、工人、后勤服務人員及其他人員。最重要的是前三類人員，他們是企業實施人才戰略所需重點考查的對象，而民營企業最缺乏的也正是這三類人員。由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：

　　1.人員年齡結構年輕化

　　我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。

　　2.人員學歷結構二元化

　　改革開放以來，我國的教育事業迅猛發展，高學歷人員漸漸增多，而民營企業對人才的要求也日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。如深圳華為5000員工中的85%左右是本科以上學歷，其中60%以上具有研究生文憑。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，無疑是企業寶貴的智力資源和無形財富。但要讓他們真正發揮作用，還有賴于企業形成有利于知識共享和組織學習的組織結構及管理模式。有了知識和人才，就有了創新和發展的基礎和條件。未來學家托夫勒所曾指出：“得知識者得天下，最快速者得生存。”但另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。

　　3.人員流動性大

　　民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。民營企業對人力資源的需求可以隨著環境變遷而不斷變化，其經營戰略、市場目標、產品結構的調整都會影響到企業的人力結構。民營企業一般能堅持因人設職與因事設職相結合的組織原則，對可設可不設的崗位盡量不設，甚至人為制造崗位空缺，對企業的正常運轉影響不大的崗位基本取消設置。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。

　　4.聘用企業外兼職人員，流行向外“借腦”

　　當今許多民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

　　(二)人力資源管理存在的主要問題及影響

　　1. 對人力資源的培訓重視不夠，人力資源管理意識淡薄

　　員工培訓與管理是提高企業效益和增強企業的持續發展動力的保證，完善的培訓管理系統可以幫助企業吸引和留住優秀人才。但許多家族式企業最容易忽略的恰恰就是人才的開發培訓，這也正是許多家族式企業管理意識淡薄的一種體現，特別是中小型的民營家族式企業在培訓問題及管理意識上具有以下通病：

　　(1)對培訓的重要性認識不足

　　許多民營家族式企業把人才方面的投入當成是一種與資金同等的成本，只看眼前的利益。有的企業對員工的忠誠常持懷疑態度，只使用不培養，往往只在引進人才上花錢。

　　(2)缺乏完善的培訓管理體系

　　根據有關資料顯示，許多中小家族企業內部沒有完善的培訓管理體系。在一次對中小家族企業中、高層管理人員關于培訓問題的調查中發現，僅有42%的企業中有自己的培訓部門;64%的企業聲稱有自己的培訓管理制度，但在進一步的調查中卻發現，幾乎所有的企業培訓管理制度都流于形式，而且沒有一家被調查企業做過規范的培訓管理需求分析。

　　(3)培訓機制與企業的發展速度與規模不匹配

　　目前，大多數的家族企業還沒有形成與企業發展速度與規模相匹配的系統化的培訓機制。部分是由于企業處于發展初期，受規模與資金的限制，由于成本方面的考慮許多企業習慣于在市場上找“現成的”人才。有的家族式企業即使對員工進行了培訓，一來這種機會很少，一般都會將這種難得的機會給予管理者認為較為親近或信任的人;二來許多培訓是一種短期性的行為，并不是對員工的一種長期投資。

　　(4)人力資源管理意識淡薄

　　我國的家族式企業還未從“以物為主”、“以事為主”的管理轉向以人為本的管理，未將人力資源作為企業發展的第一資源，即沒有真正把人力資源管理看做是保證企業持續發展的動力。對于高層次管理人才和技術人才，重使用、輕培養，雇傭意識較強，愛惜意識淡薄，仍將人力資源管理作為企業的成本而不是人力資源投資，未能在觀念上將人力資源視為企業的核心資源。在企業步入穩定發展的成長期以后，特別是家族式企業，隨著規模擴大和組織層次的增加，僅依靠以前簡單的人力資源管理方式已經不能夠適應企業發展的要求。因此，這個階段的民營企業急需建立較系統規范的人力資源管理系統，貫徹“以人為本”的管理理念。

　　2. 家族化的聘任傾向弱化了晉升激勵

　　對于企業而言，繼任管理人員的選拔無非有兩條渠道：一條是內部聘任，通過提拔內部經理人實現;一條是從外部引進經理人來擔任新的經營者。家族式企業普遍采用的是家族化的管理方法，并且普遍存在對外來經理人的不信任，因此，經理人在家族企業中往往或多或少要面對晉升中的“玻璃天花板效應”，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，這樣職業經理人做到一定職位后將缺少晉升的激勵，就有可能出現另謀他就的現象。更重要的是，職業經理人怎樣同參與創業并仍在企業擔任重要職責的家族成員處理好人際關系，這恐怕是大多數中國家族企業“空降”職業經理人面臨的困難之一，不可否認，在現實中也有相當多的家族企業試圖突破用人家族制，但由于缺乏有效的制度資源的支撐，那些受了挫折的企業又返回來強化家族制。這種做法雖然可以降低企業信息分享的風險和控制權失控所可能造成的損失，但不可避免的抑制了家族企業對外部人力資本的融合，從而也進一步限制了家族企業的成長。

　　3. 企業經理人激勵約束機制不成熟

　　激勵和約束是對立統一的，它們之間是一個此消彼長的連續的過程，因此，對于經理人而言，激勵本身也是一種約束。目前，我國家族企業經理人激勵約束機制中存在的主要缺陷表現為：

　　(1)經理人市場建設不健全、發育不成熟

　　經理人能夠在多大程度上有積極性為家族企業主的利益服務，最大化企業的價值，與市場競爭有著密切的關系，如果市場競爭足夠充分的話，就可以弱化代理問題。這是因為一方面充分的市場競爭在一定程度上能提供解釋有關經理人員能力和努力程度的信息;另一方面充分競爭的市場上的優勝劣汰機制會對民營企業的經理人形成一種威脅，低能力和低努力的經理人隨時可能會被淘汰，而戰勝對手，實現自我又會成為職業經理人激勵力量的源泉。產品市場競爭對家族企業經理人構成了一定的激勵約束企業經理人可以追求利潤的最大化，也可以偷懶。在生存的壓力下，經理人就有可能會付出更大的努力，而且產品市場的競爭越激烈，經理人的這種壓力就越大。也就是說，市場競爭越激烈，經理人偷懶的空間就越小。再次，經理人市場的缺位使其難以發揮對經理人的激勵和約束作用。

　　(2)薪酬機制不完善

　　從人力資本的角度來看，薪酬是人力資本投資的收益，是經理人人力資本價值的體現，是調動經理人積極性、激勵約束其行為的一個重要因素;從經營者理論看，薪酬同時也是經理人承擔經營風險的回報。許多家族企業中都存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%，且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。民營家族企業要走出高級人才流失的怪圈，需要充分認識薪酬在激勵經理人中的作用以及家族企業對經理人激勵的現狀。盡管在家族企業中經理人的薪酬總體呈上升趨勢，但在實際中，許多家族企業主特別是中小型的家族企業仍將經理人員當做普通雇員看待，認為他們僅僅是一種必要的生產要素的投入，而不是一種異質性的資本。以雇主為導向的薪酬機制，忽視了經理人個體的需求。對于家族企業而言，家族化傾向的管理所具有的自我封閉和親緣導向使其難以獲得發展所需要的管理資源和先進技術，面對日益激烈的競爭，少數家族企業開始采取以股權換資源的做法。

　　四、改革民營企業人力資源管理的對策建議

　　我國民營企業人力資源管理現狀，顯然不適應經濟社會發展的要求，如果不面對現實，改進管理，企業就有可能因此而遭到淘汰。為確保民營企業健康、持續的發展，應針對民營企業人力資源管理中存在的問題，采取必要的應對措施。可從以下幾個方面入手改進：

　　(一)建造優質的、信息化的人力資源管理機制

　　我國中小家族企業還沒有合理化的人力資源管理團隊，如果一個企業沒有優質的人力資源管理團隊，那么將無法面對日趨競爭激烈的國際大環境。所以，要建造優質的人力資源管理團隊。

　　1、樹立正確的人才觀

　　首先，要改變只注重高學歷、高技能的用人偏見，樹立尊重知識，保護、愛護和尊重人才的觀念。與大企業相比民營企業在利用人力資源方面總體上處于劣勢。只有在保護、愛護和尊重人才方面比大企業做的更好，才能引進人才，留住人才。

　　其次，改變自我封閉的狹義意識，樹立開放的多方求才觀念。要廣開思路、開拓視野。中小家族民營企業只有擁有一流的人才，才會有一流計劃、一流組織、一流領導，才能充分而有效地掌握和應對一流的現代化技術，創造出一流的產品。在對待“人才”的問題上，應該改變以往的觀點，看重企業內部員工。不要只認為高層管理者、決策者、關鍵技術人員才稱為人才，實際上，只要能給企業帶來經濟效益的增值，不論處于什么崗位都應該是企業的人才。

　　2、在競爭中識別人才、培訓人才

　　人才教育和培訓是人力資源開發的源泉，是提高經濟效益的重要途徑。小企業人才難覓，使得企業內部的人員教育和培訓顯得格外重要，現代社會，經營環境變化激烈，技術知識日新月異，企業間的競爭日益激烈。因此，對人才要求也日益提高，要求他們能夠不斷更新認識、更新知識，具有創新能力以及各種應變能力。因此，一個具有長遠戰略的企業，應該把人才的教育和培養放在首要位置，小企業應立足于企業急需的技術，對員工進行時間短見效快的培訓。

　　3、強化科學的人力資源管理意識

　　強化科學的人力資源管理意識即要在家族企業中樹立人力資源是企業第一資源、人力資本投資是回報率最高的投資的基本理念。要改變部分民營家族企業將人員投資作為企業的成本而非人力資本的觀念，樹立人本主義的理念，采取有效的制度設計和管理措施，形成良好的企業文化，最大限度的調動企業員工的積極性、主動性和創造性。要樹立智力資本是企業競爭優勢的真正來源的理念。智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，它只可合理開發而不可以強制掠奪，因而家族企業應應設立科學的激勵制度來調動員工的積極性，使潛在的人力資源轉化為顯性的人力資本。要樹立企業家理念，培育企業家精神，使企業家能夠真正的發揮應有的作用。

　　(二)制定合理的人力資源規劃

　　所謂“人力資源規劃”，是指企業根據自身發展規劃，對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析，對職務編制，人員配置，教育培訓，招聘等進行的職能計劃[9]。人力資源規劃是人力資源管理的一項重要職能，針對民營企業的問題制定合理的人力資源規劃有助于提高民營企業的綜合競爭力。

　　1.對本單位的人才需求進行預測

　　一個單位要對自己未來所需的人才進行預測，首先要收集有關的信息情報，如本組織關于人事安排的歷史記錄資料、產品市場銷售情況、組織的戰略計劃和方針、以及經濟和技術發展趨勢等方面的信息情況。還要了解并明確本組織在什么時候，在什么崗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困難程度。

　　如果以公司對自己在市場上產品銷售情況能進行有效預測的話，就可以較準確地預測出自己對人力資源的需求。例如，從市場產品的銷售數可以計算出全體職工每小時的生產成品數以及總需求的勞動小時數。從勞動時間數就可以推算出所需職工數。從過去和現在的人事安排比例又可推算出生產人員與非生產人員，生產人員與銷售人員等之間的比例，這樣就可以推算出所需要的人員數。

　　2.人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益

　　人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化指的是銷售和開發、企業發展戰略和變化，還有公司員工流動等的變化;外部變化指社會消費市場、政府有關人力資源政策、人才市場等的變化。為了更好的適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

　　另外，人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業和員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

　　3.為員工的就業提供根本的雇傭保證

　　目前，傳統的價值包括長期就業保障及傭主與傭員之間的忠誠正在漸漸消亡，有些人迷惑，在這樣的環境下怎么能保持效率、質量及創新精神，另一些人則知道頻繁的替換工作對人們帶來的影響，顯而易見，當人們對組織未來的不穩定性進行各種猜測或發生疑慮時，一定會產生各種各樣的社會成本。新政策一定要反映新的保障形式，同時也要正視出現的靈活性、流動性及變化性這一現實。如果保障不是來自于被雇傭，其一定來自于雇傭。就業能力保障即目前工作能加強個人將來機會價值和知識，這是能夠做出的承諾并保持的優勢。

　　在許多高科技公司中，他們把自己的將來寄托于不斷努力工作，提高適應公司變化的技能上，希望通過自己的能力找到保障，增加收入，甚至將來自己開辦公司。各種各樣的公司潮起潮落，但技術知識及學習機會，使人們的能力有所提高并一直保持可就業狀態。即使有時得到就業保障，也只是在保證就業能力的領域才有可能。公司會給這些員工在培訓及職業指導以不斷提高人們的能力。因此，可靠的就業保障和雇傭承諾是中小公司能有效吸引人才的關鍵，也是規劃人力資源的首要步驟。

　　(三)建立多樣化的激勵機制和績效評估

　　1.激勵機制

　　組織行為學和現代管理理論的發展都對“人”這一企業經營者有了一個全新、深刻的認識——企業員工都是“社會人”、“復雜人”，他們不但單單有經濟方面、物質利益方面的追求也還有社會心理方面的需求。這就要求企業要不斷創造條件，完善多渠道的激勵機制，根據不同的員工類型，滿足他們在物質利益和社會心理的多方面需求，創造良好的工作、生活和成長環境，提高員工工作積極性，使他們能夠積極主動的充分發揮各自的才能，謀求個人價值的最大化實現，成為推動企業不斷發展壯大的強勁動力。激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。通過有效的激勵機制，可以吸引、開發和留住人才，激發人才的工作熱情、積極性和創造力。(1)薪酬激勵。薪酬激勵是指根據不同的人員、不同的崗位制定不同的評價標準和不同的報酬形式，設計出以薪金、獎金、股權、退休金等構成的激勵計劃，以調動員工積極性。(2)工作激勵。工作激勵是指通過分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情。在工作的分配上要注意把工作的知識和能力要求同員工的自身條件結合起來，用人所長, 使人盡其才，人盡其用。同時，工作的分配要能激發員工內在的工作熱情，就要使工作的要求和目標有一定的挑戰性，能夠真正激起員工奮發向上的精神。(3)情感激勵。情感激勵是通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理，進而激勵員工。要注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征進行管理，其核心是激勵員工的積極性，消除員工的消極情緒。管理者對員工的關懷可以起到意想不到的激勵效果。為此，要經常與員工溝通思想，交流感情，傾聽群眾的意見，建立正常的溝通渠道，進而增進了解和信任，創造一個和諧向上的工作氛圍。

　　2.績效評估

　　中小家族企業缺乏科學嚴格的績效評估制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用，也將使企業陷入管理監督困境。因此，中小家族企業應根據績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導人事決策與調整、人力資源規劃、激勵、薪酬以及工作分析，公司把招聘決策及績效評估當作是企業逐步走向規范與成熟的具體表現。完善的績效評估不僅是員工個人利益與發展的需要。也是企業科學規范管理不斷提升內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的合理化方法。績效評估體系的建設，特別是績效目標的設定在很大程度上反映了企業要往哪里去，企業管理者想要什么，公司宣揚的價值觀念是什么，將對員工的行為產生導向作用。

　　(四)充分發揮政府作用，完善制度環境

　　1. 充分發揮政府作用

　　政府在推動體制創新、彌補市場缺陷和健全有利于民營家族企業人力資本發揮作用的制度環境方面具有重要作用。一是政府部門應充分認識到民營家族企業人才工作在全社會人才工作中的重要地位，重視對家族企業發展過程中人力資本制約因素的研究。二是政府應通過提供高效率的公共服務，為企業發展提供寬松的人力資源環境。對民營家族企業來講，他們往往并不奢求政府給予特殊照顧，只希望取得公平的“國民待遇”。政府不僅應在外部人才政策環境上給企業松綁，還應進一步提供企業所需的人才信息服務，創造有利于民營家族企業發展的寬松的人才成長環境。政府部門要建立和健全相關的法律、法規和制度，為民營家族企業的發展提供良好的法制環境。

　　2.加快制度建設，促進體制創新和代際交替的順利進行

　　為了從根本上提高企業人力資源管理水平，還需要解決好企業內部產權、治理結構與核心人力資本作用發揮這些深層次的問題，這既是民營企業持續發展的需要，也是家族制企業向現代企業轉型和實現代際順利傳承的必然要求。

　　首先，家族企業主可通過進一步明晰企業產權，實現產權多元化，讓家族成員以外的其他創業者和投資者以及擁有特殊人力資本的核心員工擁有企業產權，為最終建立股份制公眾公司奠定基礎。其次，在承認金融資本能夠為企業帶來收益的同時，也應該看到核心人力資本是更具有主動性的資本，依靠他們才能實現金融資本的保值增值。肯定人力資本的地位是民營家族企業走向現代企業制度的關鍵一步，它還是保持民營家族企業持續發展動力的深層制度基礎。最后，政府和社會組織要創造條件，加快職業經理人隊伍建設。為建設好職業經理人隊伍，一方面要克服家族企業根深蒂固的“家文化”觀念的束縛;另一方面也要防止信息不對稱條件下可能發生的職業經理人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。

　　(五)塑造良好的企業文化

　　企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神，企業精神應反映企業奮斗目標，價值觀念和道德行為的影響，體現員工的意志和利益，因此，中小家族企業在不斷學習國內外優秀企業文化的同時，還要建立自己獨特的競爭對手難模仿的企業文化。塑造一個更好的企業文化環境，有利于人力資源管理的有效進行。

　　首先，企業要積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象，較高的教育水平和企業人才培訓體系的建設是企業飛速發展的基礎。

　　其次，企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的經營理念，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。

　　最后，企業要經常舉辦一些團體聚會活動，團體活動根據公司的員工特點分成若干個小團體，這樣有利于培養員工的團隊意識，一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會，通過開展了良好的社交活動，使員工和員工之間有了很好的交流以及相互談論的機會。企業靠的就是一個團隊共同的力量，企業的文化是靠大家共同來創造和傳承的，建立良好的企業文化為是中小家族企業吸納人才，增強企業競爭力。

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