知識經濟條件下人力資源管理存在問題分析

　　【摘要】：

　　在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯•s•克需曼曾經說過：“人是一企業競爭、發展的控制因素。”隨著當前企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，國有企業作為國民經濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的管理理念，才能適應知識經濟時代條件下企業發展的需要，構建新的激勵與約束機制，最太限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。本文以一家國有海外上市公司為背景，分析了在國有資產管理制度改革政策下，國有企業在知識經濟條件下存在的問題及解決的對策。

　　【關鍵詞】：人力資源管理知識經濟內涵趨勢建議

　　【正文】

　　一、知識經濟條件下人力資源管理的內涵及發展趨勢

　　(一)知識經濟的內涵及其特點

　　1、知識經濟的內涵

　　自21世紀開始人類就已經進入了一個以知識為主宰的全新時代——知識經濟時代，知識經濟既是一種新的經濟形態，又是一個新的世界時代。這是一個信息高速發展，知識日益更新的時代，人力資源與知識成為決定企業成敗的核心資源。

　　自1996年知識經濟的概念初見端倪，其在對全球產生深遠影響的同時，自身也在不斷發展演進之中。1996年聯合國研究機構在題為《以知識為基礎的經濟》的報告中基于重新認識知識和技術在現代經濟社會發展中的地位而首先提出“知識經濟”這一概念，《以知識為基礎的經濟》報告指出，知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。其主要標志為：(1)它以知識、智力為經濟發展的關鍵要素，并如同勞動力和生產資源一樣直接存在;(2)在經濟生產發展過程中，知識可以形成產業經濟，即以高科技產業為標志的產業化經濟。

　　因此，知識經濟，通俗地說就是“以知識為基礎的經濟”，其內涵是指經濟增長直接依賴于知識和信息的生產、傳播和使用，以高技術產業為第一產業支柱，以智力資源為首要依托，是可持續發展的經濟。

　　2、知識經濟的特點

　　區別與人類以往的經濟形式，知識經濟更加強調的是資源的合理利用及可持續的發展其特點是：

　　(1)、經濟發展可持續化。知識經濟是促進人與自然協調、持續發展的經濟。高技術產生在多種自然資源幾近耗竭，環境危機日益加劇的時代，反映了人類對自然界與人類社會的科學全面的認識。其指導思想是科學、合理、綜合、高效地利用現有資源，同時開發尚未利用的資源來取代已近耗竭的稀缺自然資源。

　　(2)、資產投入無形化即知識以無形資產的形式作為投入并成為促進經濟發展的第一要素。

　　(3)、世界經濟一體化。“知識經濟” 是世界經濟一體化條件下的經濟。“知識經濟”依靠無形資產的投入實現可持續發展的前提，顯然是依靠世界經濟一體化，世界大市場是經濟持續增長的主要因素之一。

　　(4)、經濟決策知識化。知識經濟是以知識決策為導向的經濟。科學決策的宏觀調控作用在知識經濟中有日漸增強的趨勢。

　　(二)知識經濟與人力資源管理的基本關系

　　1、人力資源及人力資源管理的概念

　　在經濟學上，資源是指為了創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素。現代管理科學普遍認為，經營好一個企業，人力資源、經濟資源、物質資源、信息資源這四大資源是不可缺少的。而在這四大資源中，人力資源又是最重要的資源，它是生產活動中最活躍的因素，被經濟學家稱之為第一資源，我認同著名學者鄭邵濂提出的關于“人力資源”的解釋：指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩方面。而人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

　　2、知識經濟與人力資源管理的基本關系

　　我認為知識經濟時代的內在增長機制就是掌握知識的人。知識經濟時代的競爭關鍵是人力資源。人是知識和信息的重要載體，知識靠人去繼承去創造，信息靠人才能轉化為現實生產力。人力資源、知識(信息)、經濟三位一體，互相包融，這是知識經濟時代的一個顯著特征。任何一個國家，如果沒有一定規模和品位的人力資源作支撐，都將無法適應知識經濟時代的到來。

　　黨的十五大報告再一次明確指出：“科技進步是經濟發展的決定因素。…人才是科技進步和經濟社會發展最重要的資源。”這些論斷再次強調了人力資源、科技進步對于經濟社會發展的至關重要。有關知識經濟的論述均強調指出：純信息社會的經濟發展中，科技進步對知識經濟增長的貢獻率將大大超過其他兇素，如勞力、資金、原材料等貢獻;具有知識的人力資源是知識經濟中最重要的資源。從這個意義上講，知識經濟時代就是人力資源競爭的時代。

　　(三)、知識經濟條件下人力資源管理的主要發展趨勢

　　1、人力資源管理成為策略性角色

　　人力資源管理逐漸進入企業戰略性部署的角色。人力資源管理在企業的角色不再是被動地工作，而是主動地協助企業尋找最佳的人力資源配套、組織型態和管理模式，把所有員工的知識、創造力和積極性融人企業的能力之內。

　　2、人力資源管理電腦化

　　信息科技高速發展的時代來臨，人力資源理逐漸邁向高度信息化，通過相關的企業總體資源管理系ERP)，實現企業的全面電子網絡化。

　　3、薪酬福利的新重點轉向重視個人能力，同時注重塑造員工“企業人格”增加員工忠誠度

　　決定員工績效薪酬的因素從活動內容轉變為工作成果，重視個人能力而不再注重以往的資歷。此外，由于專業人力比例增大，員工傾向對其專業的忠誠大于對組織的忠誠，同一專業人力在不同企業間流動頻繁，企業傳統的留人效能逐漸減低作用，因此企業開始重視打造企業文化使員工在企業文化的熏陶下養成“企業人格”，增加對企業的忠誠度;同時，配合相應的薪酬制度，將股票期權、員工獎金入股分紅等作為員工獎勵的新方式，科技型企業的薪酬制度也由于專才的國際化而出現一國多制的情況，以留住企業的核心人才。

　　4、管理形態轉變，更加注重人性化

　　人力資源雖然越來被重視，但用人之道卻不再傾向于長期聘用，以合約形式聘用的情況越來越普遍。人力資源在規劃整個組織型態時，也由傳統的官僚體系轉向扁平化、活性化的結構，以使權力能順利下放。高層主管比例人數亦減少，以降低其在作決策時所受的干擾，從而提高企業適應快速的全球競爭的能力，避免競爭力邊緣化。企業管理由需要絕對服從原有制度轉為容許員工犯錯誤、增強創造力與干勁;經理從監督轉為教練，管理層也由決策者變成支持者。在管理過程中更尊重員工，即使員工離職，管理層也盡量與離職員工維持良好關系，甚至仍可成為合作伙伴。

　　5、人才競爭與調配

　　知識經濟條件下，企業內每個職位的延任年資縮短，員工的專長生命周期也將縮短，形成企業內某些人才過剩的現象。如何建立終身學習組織，進行人力資源的調配，已成為人為資源管理新的重要課題。

　　為更好的說明知識經濟條件下我國企業人力資源發展存在的問題及解決辦法，我特意選取了自己工作的公司――中油潔能集團有限公司作為具體研究對象，對公司目前的人力資源狀況作出自己的分析，希望能夠找到解決知識經濟條件下企業發展的瓶頸的辦法。

　　二、中油潔能集團簡介

　　(一)基本情況介紹

　　1、研究目的

　　自從十六大明確對國有資產體制進行改革以來，在國資部門的監管下，越來越多的國有企業為了為了實現國有資產保值、增值的目標走出國門尋求海外上市的途徑使企業得到新的發展——利用國際金融知識，使國有資產通過海外金融市場實現新的發展，本身是符合知識經濟的要求的。

　　本人所在的中油潔能集團系有著國資背景的香港上市公司，主要控股股東為一家大型國有企業，是在知識經濟條件下以國有企業為基礎結合外資企業管理方式的典型代表。因此，研究中油潔能集團公司的人力資源管理模式，既是對國有企業人力資源管理模式問題的探究，也是尋找國有企業人力資源管理模式在知識經濟條件下如何引入外資企業優秀的管理方式，解決國有企業人力資源管理現存問題的方式的嘗試性探討。

　　2、中油潔能集團企業歷史沿革

　　中油潔能集團是原中國石油天然氣集團公司(CNPC)新技術推廣中心改制組建的汽車燃氣專業技術及產業公司，主要業務涉及車用天然氣的開發與利用。2004年在國有大型企業中國航空工業國際控股有限公司(原中國航空技術國際控股有限公司)支持下，在海外香港聯交所主板上市。

　　中油潔能組建以來，因企業管理體制不科學，內控機制不健全，不適應海外企業管理規則，加之結構調整工作沒有跟上，企業核心競爭力嚴重缺失。至2005年底，企業虧損額高達人民幣1.3億元，使企業經營舉步維艱，公司形象每況愈下，隊伍穩定與安全生產形勢十分被動。

　　為了擺脫企業生存危機，中油潔能集團首先進行了體制及機構改革，樹立“目標管理”思想，開源節流，經過近4年的努力，目前其在全中國擁有百余座營業站點，年營業額7億元人民幣，利潤人民幣5000萬元，企業發展步入了快車道。

　　3、企業現狀

　　(1)、企業組織現狀

　　中油潔能集團在全中國各地區共有分公司20個，公司管理總部設在北京。以企業運營為標準，以職能劃分了8個部門。由集團總公司統一采購(采購部)、統一預算(投資管理部)、統一資金管理(財務部)，子公司管理部行使對下級公司經營部門的管理權，人力資源部管理除各分公司總經理以外的集團所有人事資源，下級公司總經理由管理總部高管層直接指派和管理。

　　圖1：中油潔能集團有限公司組織架構圖

　　(2)、企業員工現狀

　　集團公司共有員工982名，其中，管理和專業技術人員192名，高級專業技術人員32名，中級技術人員67名。高級工人技師43名，操作工人648名。

　　(3)、企業目前存在的主要問題

　　盡管公司經過四年的努力，實現了扭虧解困根本性轉變，但是，公司仍然面臨著來自各方面的競爭壓力。

　　一是市場壓力。因中國國內90%天然氣開采主要由中國石油、中國石化、中國海油這三家企業壟斷。公司主要業務面臨天然氣市場上、下游資源的雙重壓力。從上游獲取不到充足的天然氣資源，打不開下游市場;同時，部分地區又因資源分布不均導致天然氣資源過剩，使得下游市場的天然氣價格受到抑制，部分地區的分公司站點屬于虧損狀態;

　　二是效益壓力。受國家經濟政策影響，油價飛漲的同時帶動了天然氣價格的上漲，部分地區已實行天然氣與汽油價格聯動機制，而國家物價部門又限制了零售的價格，因此，對比天然氣項目前期的巨大投資，微利甚至虧損使得企業效益開始下降。

　　三是人才壓力。當前，與公司正常生產經營的要求，特別是公司業務進入迅速擴張時期，公司發展走上快車道，各類操作人，檢維修人才，尤其是拔尖的專業業技術人才和管理人才普遍缺乏。首先是操作隊伍整體素質不能完全適應，不能普遍做到一崗多能，能夠熟練掌握專業技術、從事新產品丌發的非常少;設備人嚴重缺乏，能準確判斷故障、解決檢維修技術難題的人很少。其次是管理干部隊伍非常薄弱，年輕干部的政策水平、組織協調能力、駕馭全局能力和解決生產題的專業能力與公司大發展不相適應。

　　四是環境壓力。這種環境壓力，主要體現在地區公司業務發展上。天然氣行業競爭激烈，在同一地區，可能有十多家相同經營范圍的企業。企業與企業間為爭奪上、下游資源而敵對的現象非常普遍。

　　(二)中油潔能集團人力資源現狀分析

　　1、企業現有人力資源狀況分析

　　現有人力資源分析，主要是對員工的性別、學歷、年齡層次等自然狀況、技術技能等技術等級結構以及專業、工種分布等進行客觀分析。

　　2、自然狀況

　　到2009年底公司共有員工982名，其中，管理人員122名，專業技術人員212名，操作工人648名。

　　(1)性別結構

　　我們對管理人員、專業技術人員、，操作工人分別進行了性別統計。總男女比例是：男性占30.14%,女性比例是69.86%，其中，管理人員中，女性比例占26.23%;專業技術人員中，女性比例占11.32%;操作工人中，女性比例占97.22%。從表1-1和圖1-1能非常直觀的看出企業員工性別結構。

　　表1-1(性別結構表)單位：人

　　項目 管理人員 專業技術人員 操作工人 合計

　　男 90 188 18 296

　　女 32 24 630 686

　　合計 122 212 648 982

　　圖1-1(性別結構柱狀圖)

　　(2)年齡結構

　　我們以18歲為起點，每十年為一段，共劃分了5個年齡段，而且，區分了不同年齡段男女分布情況。具體見表1-2及圖1-2。統計表明：員工隊伍的平均年齡約34歲，主要分布在29—48年齡段，占員工總人數的84.73%;18歲和49歲以上員工相對較少，分別占員工總人數的3.77%和4.58%。

　　表1-2(年齡結構表) 單位：人

　　項目 18 19-28 29-38 39-48 49-58 59-68 合計

　　男 20 52 90 105 26 3 296

　　女 17 70 527 56 15 1 686

　　合計 37 122 617 161 41 4 982

　　圖1-2(年齡結構圖)

　　(3)學歷結構

　　按照對現有員工的學歷統計，詳情見表1-3及圖1-3中專、技校人員占了47.86%;大專及本科占49.69%;碩士學位以上只占2.44%。

　　表1-3(學歷結構表)單位：人

　　項目 博士 碩士 本科(含大專) 中專 技校 合計

　　管理人員 1 15 94 2 10 122

　　技術人員 8 113 90 1 212

　　操作工人 281 304 63 648

　　合計 1 23 488 396 74 982

　　圖1-3(學歷結構圖)

　　3、專業技術、技能等級結構

　　為了便于討論，我們將管理、技術人員的職稱等級及操作工人的技師等級統稱為專業等級，劃分為高、中、助理及未定級四個大段。詳細情況請見表2-1。以整個公司來說，不具備職稱(未定級)的人數太多，占41.75%;管理人員中中級及助理職稱較多，占管理人員總數的61.48%;專業技術人員具有職稱人數較多，占專業技術人員人數的90.57%;操作工人職稱獲得率普遍偏低，有職稱的操作工人僅占操作工人數的44.9%。

　　表2-1(專業技術、技能統計表)

　　項目 高級 中級 助理 未定級 合計

　　管理人員 14 35 40 33 122

　　專業技術人員 17 41 134 20 212

　　操作工人 3 59 229 357 648

　　合計 34 135 403 410 982

　　(三)結論

　　1、員工年齡結構基本合理

　　總的來說，員工平均年齡為34，年齡段集中在29—38，占總人數的62.83%，集團人員較年輕，一段時期內不存在老齡化問題。

　　2、學歷結構基本合理

　　員工中擁有大專(含大專)以上學歷者為職工總人數的49.69%，比例很高。

　　3、管理、技術層職稱等級分布較合理，員工隊伍技術力量教強

　　管理人員中中級及助理職稱較多，占管理人員總數的61.48%;專業技術人員具有職稱人數較多，占專業技術人員人數的90.57%，公司技術勢力教雄厚。

　　三、知識經濟條件下人力資源管理容易出現的問題分析

　　(一)案例中油潔能集團人力資源管理中具體存在的問題

　　1、人力資源總量偏少，尤其是一線操作工人

　　天然氣營業站點的標準人員配置應為一個站點12名操作人員、2名管理人員、1名財務人員，實行“三班兩倒”制度。依照集團運營站點數量判斷，集團至少需要1100名左右的操作工人。

　　2、集團一線操作工人性別結構不合理，相對技能較低

　　從上述數據來看，集團公司操作工男、女性別比例為1:32。在集團業務開展初期，相對其他行業，該行業工作教辛苦，薪酬水平教低，因此，招聘下崗女工成為集團各子公司的首選。相對于其他人員，下崗女工更加珍惜再就業的機會，流動性不大，成為集團業務開展初期一線的主力軍。但隨著集團業務的不斷擴大及業務量的不斷增加，各經營點的勞動負荷也在加強，所以，對石化、天然氣等需要連續倒班作業的企業而言，女員工比例過大，會影響崗位人員的配置。另外，操作工中有55.1%的人未獲得任何技術職稱，職業技能較低。

　　3、人才密度相對偏低、高精尖人才相對偏少

　　目前公司擁有專業技術人才、管理人才334人，人才密度為34%，離國內外先進石化企業人才密度40%比較，公司人才密度相對偏低。人才結構中，高層次人才總量不足，缺乏科研領域人才，企業創新前景瓶頸較大。

　　4、專業技術人員專業分布不均衡

　　專業技術人員在專業配置上不理想，技術專業人員教多，但缺乏法律、合同等專業人才。

　　(二)我國國內企業人力資源之問題

　　從上述對中油潔能集團人力資源狀況的分析中，我們認為國內企業在知識經濟條件下，容易出現的幾個問題：

　　1、人力資源管理的理念落后

　　傳統的人事管理尤其是國有企業的人力資源管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發。企業必須扭轉人力資源思想，不光將人力資源看成成本，而應使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

　　2、企業進行戰略規劃時經常忽略人力資源規劃，導致人力資源管理與企業發展戰略不匹配，人力資源結構失調

　　人力資源作為企業必備的四大資源要素之首，長期以來在中國的企業管理中并沒有得到應有的重視。很多企業如同學生偏科一樣，大部分企業在創建期重視資本、成本管理而忽視人力資源規劃，企業取得階段性成長后導致企業人力資源跟不上，成為制約企業發展的桎嚳。其中最普遍的就是人力資源結構失調(如上述中油潔能的案例，該公司人力資源結構在出現了失調)，造成“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。

　　3、人力資源重管理、輕開發的現象普遍存在

　　即使有的企業注重人力資源的管理，但是只是對人力資源進行制度上的規范，將人作為企業資產的一部分進行管理，而忽視了人力資源的開發。針對不同的人才，進行刻意的培養，把合適的人分配到合適的崗位，使其符合企業發展的要求，而不是在缺乏人才時，唯一的途徑就是進行招聘。

　　4、缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制，造成了人才流失、企業受損

　　大多數企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，挫傷了員工的積極性、主動性和創造性，而單一的現金獎勵方式對有一技之長真正希望在企業里能獲得更高地位的人才缺乏吸引力。加上配套的約束機制尚未完善、健全，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

　　5、不善于營造企業文化

　　員工的忠誠度很大程度上取決于其對企業的歸屬感，企業通過營造企業文化并將之灌輸至員工的思想中，使員工產生“企業人格”即員工對企業有強烈的歸屬感。中國的大多數企業都剛開始注重企業文化的營造，企業都不是很善于營造企業文化，企業文化往往比較偏重于企業形象的樹立，而對企業內部的員工有所忽略。

　　四、知識經濟條件下人力資源進行管理的對策

　　由于知識經濟條件下，經濟發展的變化及人力資源現狀的影響，要求企業在新的形勢下要樹立以人為本的思想，尊重知識，尊重人才，將人力資源管理放到一個戰略性的位置，科學有效地進行人力資源管理。在堅持“以人為本”的大原則下，以中油潔能集團為例，我們認為知識經濟條件下企業人力資源管理的對策如下：

　　1、借鑒國外成熟的人力資源模式

　　不能不承認，國外對人力資源管理的經驗相對國內是成熟的。我們不僅要開發適合自己的人力資源管理模式，對于國外成功的、合適的人力資源管理模式可以借鑒。比如比較著名的P-CMM人力資源能力成熟度模型。P-CMM以持續改進為核心思想，以世界級企業的實踐為標桿，為人力資源管理的持續提升提供了一條鮮明的路徑。從大的方面來說，P-CMM具有三個方面的作用：一是可以作為診斷人力資源管理問題或評估人力資源管理水平的有效標準;二是作為人力資源能力持續提升的指引和方向;三是與其它工具結合使用，提升組織管理水平。非常適合缺乏人才及步入快速發展道路的企業使用。中油潔能集團可以以世界級相似業務的能源公司比如“美孚”、“殼牌”的PC-MM模型為標準，進行管理上的標準對比(“對標”)，進一步規范公司管理。而國內企業的標準如“中石油”、“中石化”的人力資源模型可以適當借鑒，但考慮到中油潔能集團的外資性質及國有企業人力資源特性，我們并不推薦。

　　2、各級人員共同參與人力資源開發

　　傳統人力資源的開發均由企業的專項職能部門負責，事實上，在知識經濟條件下，一個企業的信息系統的龐大與復雜是難以想象的，人力資源管理在一個企業中并不只是人力資源部門的事，而是整個企業的經理與員工都必須關心的事。如果將人力資源管理部門化，會造成信息割裂，不能為企業的經營決策提供足夠的、直接的、可靠的信息。戰略層而的人力資策和實踐應與企業的戰略、技術和經營環境相互結合。需要企業的所有人員共同參與人力資源的開發，從各個角度對人力資源進行試探性開發，以期找到最合適的人力資源模式，做到“人盡其用”。 案例中的中油潔能集團高端人才稀少，因此，在注重引進高端人才的同時，考慮到引進高端人才的“高成本”對這一中型企業的負擔，所以建議中油潔能集團能夠自行開發人才。事實上，以我們對該公司及該行業背景的了解，我們建議中油潔能集團可以與國內一些職業技術學校達成委托培養技術人員的協議，通過學校培養具有職業素質的人才，分配到合適的崗位上后給予特別關注、培養，將其培養成為企業的中堅技術力量。

　　3、做好企業戰略性人力資源規劃

　　比爾一蓋茨曾經就這么說過：如果把我們最優秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。戰略性人力資源管理是企業組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面。企業應該基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動，最終實現企業的可持續發展。同上，考慮中油潔能的人力資源特性，建議中油潔能集團可以與國內一些職業技術學校達成委托培養技術人員的協議，通過學校培養具有職業素質的人才。首先，解決了企業人力資源長期規劃問題;其次，通過學校培養后直接到企業服務的員工的忠誠度較一般員工要高，可以進行長期的職業規劃。

　　4、優化企業人力資源配置

　　優化企業人力資源配置做到“人盡其才，物盡其用”。在普遍提高企業員工素質的時，也要避免貪高求大。在招聘、考核時，應以能力本位而非學歷本位為準，照能位匹配原則安排崗位。企業的人才結構上，應按需要保持適當比例。德企業之所以經營有術，其中竅門之一就是按不同需要雇傭不同層次的就業人，并依法支付相應的薪水和符合不同層次的工資，從而有效控制成本。

　　5、建立有效的激勵機制

　　激勵機制并不是單純的薪酬獎勵，它應包括各種能夠調動企業人員工作積極性的一切手段。

　　激勵機制必須是科學的、公正的。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。其次，精神激勵與物質激勵并重。對于渴望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感。第三，綜合運用工作激勵和參與激勵工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。 企業可以根據自身的特點靈活運用工作激勵。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。 此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養員工對工作的熱情和積極性。

　　6、把握好人才流動的度，建立企業留才機制

　　首先 ,建立好企業文化并用企業文化來影響員工 ,改造員工 ,讓其自身的成長與企業的成長結合在一起。美國以管理優異聞名的大企業 公司有一句名言 “員工能力與責任的提高 ,是企業的成功之源” 。其次 ,要將組織的基礎建設好 ,包括各項制度的完善 ,即使人才流動，也有人可以迅速接替 ,要盡可能增加人才的穩定感 、歸屬感。再次 ,根據員工的需求采用不同的激勵方式來留人，尤其對高學歷者而言，他們更關心的是個體成長、工作、自主和業務成就等方面的需要 ,這就需要上級主管多與員工進行交流 、溝通 ,了解他們的工作、生活、情感 ,與員工定期進行評價和事業討論 ,才能明確員工所處的事業發展階段 ,根據員工最高需求 ,合理地應用能夠滿足他們需求的管理模式 ,有效管理并留住人才 ,特別是留住對企業發展至關重要的優秀人才。

　　7、加大人才培訓等人力資本投資力度

　　在實施培訓的過程中 ,首要的是進行員工培訓需求分析 ,內容包括生產經營需求分析 ,工作需求分析 ,個人需求分析。目前企業員工素質需要提高的空間還很大 ,應按企業發展的需要 ,有計劃地進行員工培訓 ,切實提高員工的整體素質其次 ,一個好的培訓體系應包括內容上的完整性和操作方法的科學性。完整的內容為人格訓練、心理訓練、能力訓練 ,其中人格訓練是基礎。三者之間的密切結合 ,才能使訓練真正有效 ,達到提升人綜合素質和能力的目的 ,從而提高企業的競爭力。此外 ,訓練方法的科學性也非常重要 ,好的訓練方法集中反映在兩點上 在極短的時間內快速完成訓練 ,訓練內容能非常深刻地留在受訓練者的腦海中。企業在實施培訓過程中,可根據不同的目的選擇不同的培訓方法 ,如要使員工獲取知識 ,可選用研討會、角色扮演、計劃性指導等 要使員工轉變態度，可選用小組 、角色扮演等辦法。在企業要順應知識經濟的要求 ,建立學習型組織或企業商學院 ,通過這樣來加強員工的知識更新。到目前為止全國已有6家企業成立了自己的商學院。如新希望企業商學院、完達山商學院等等。希望集團的董事長劉永好就指出 “今后的管理還必須包括對員工素質的培養 ,要把企業辦成一個培養人才的學校 ,再不學習 ,一定完蛋” 。企業只有建立良好的培訓學習體系 ,才能為今后的長足發展創造出持續人才競爭優勢。

　　8、加強企業文化建設

　　企業文化在經營管理中的作用主要表現在以下方面：導向作用、凝聚作用、激勵作用、融合作用。良好的人文環境，是企業經營管理目標順利實現的重要依托。在企業文化氛圍中，職工通過耳聞目睹，會自覺不自覺地接受企業的共同理想和價值觀念，對職工的思想、性格、情趣、思維方式等產生潛移默化的影響，使職工自己將自己融合到企業之中，樹立“企業人格”，從而形成一個和諧的整體。

　　五、結語

　　在21世紀知識經濟的背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。在國際的激烈競爭中，我國的國有企業只有努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，才能實現人力資源的最優配置，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

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