論知識經濟條件下人力資源管理

――以L公司為例

　　【摘要】：

　　知識經濟條件下人力資源管理的核心所在，就是要有效增強知識員工的企業歸屬感和忠誠度，充分發揮知識員工的創新能力，使之形成現實的、持續的、高效的生產力，從而成為構建企業核心競爭力的核心資源和強大推動力。本文從分析當代知識員工的概念內涵及其職業特點入手，闡述了知識經濟條件下人力資源管理的新特征，同時針對外資企業L公司出現的知識員工流失率過高的問題，探討了L公司在人力資源管理實踐中存在的一些不足之處，然后運用有關員工績效考核和員工激勵理論，對L公司今后的人力資源管理工作提出了具體的建議與措施。

　　【關鍵詞】：知識經濟、人力資源管理、員工流失

　　【正文】：

　　一、 知識經濟條件下人力資源管理的內涵及特點

　　(一)知識經濟和知識員工的內涵

　　早在二十世紀六十年代，美國經濟學家費里茨.馬克盧普就率先提出了知識產業的概念，當時他指出，這個產業包括了教育、研發、轉播業、信息設備和信息服務五大產業。隨著現代世界經濟水平的不斷發展，人們對知識經濟的理解也越來越清晰和全面，其概念的內涵和外延也隨之不斷完善。1996年，世界經合組織發表了題為《以知識為基礎的經濟》的報告，該報告正式將知識經濟定義為，“建立在知識的生產、分配、使用和消費之上的經濟”。如果說工業經濟條件下，資金和設備等是工業產業的主要資本，經濟的發展主要依賴于物質資源的消耗;那么，知識經濟條件下的主要資本，就是知識和信息，經濟的發展主要依賴于無形資產的投入。

　　與此同時，知識經濟理論中至關重要的知識員工的概念也應運而生并不斷發展，眾多的中外專家學者分別從不同的角度和側重點對此進行了闡述。其中費里茨.馬克盧普(1981)的定義是“生產和傳播知識的職業中的工作者”;彼得.德魯克(1956)認為“知識員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”;法蘭西斯.荷利伯(1999)認為“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們”;Charles Woodruffe(1999)則認為“知識員工是那些擁有知識，并且運用其掌握的知識進行創新性工作的人”……人們盡管從不同的側面對于知識員工進行了描述并得出相應的判斷，但是，在相當長的一個階段里，在工作實踐中上人們其實還是經常將知識分子、知識行業工作者、管理人員和知識員工等概念混為一談。

　　我國學者孫新波等(2006)綜合了中外專家學者的諸多觀點，提出了一個較為綜合的知識員工的定義，該定義從內涵來說，認為“知識員工就是那些掌握知識并利用知識進行創造性工作，為組織和企業創造財富并以此為生的職業人士。”該定義從外延來說，認為“知識員工應該是這樣一群人：他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事體力勞動;他們的思想有一定的深度、獨立性和創造性;他們的工作過程是他們對自身擁有的知識進行創造性運作的過程，他們可以通過自己的知識或智力使價值得以實現。”根據這樣的定義，知識員工不僅包括了企業管理人員和科研人員，也包括了眾多的白領、專業技術人員和職業工作者。本文以下論述所涉及的知識員工的概念即采用了此定義。

　　(二)知識員工的職業特點

　　那么，相對于工業經濟條件下的產業員工而言，知識經濟條件下的知識員工又有哪些特點呢?

　　1. 知識員工有著強烈的持續學習的動機，并關注于自身專業技能的不斷提高。掌握并運用知識來進行創造性的工作是知識員工的基本特點之一，但是知識本身并不是靜態的，而是動態的，是伴隨著時代的進步和科技的發展不斷更新提升的，因此，為了和相應的專業技術與職業技能的發展現狀保持一致，知識員工需要經常更新他們的知識，拓展他們的技能。他們既有著更新知識的強烈愿望，又有著出色的自我學習能力，以此來保持著自身在不斷變化的市場環境中始終保持較高的競爭能力和創新能力，從而不會被時代的發展所淘汰。他們不但在工作時間進行與公司業務相關的專業技術和理論知識的探討研究，而且在業余時間也進行個人的繼續學習和有針對性的“充電”， 現今眾多的、龐大的、各類非脫產的專業培訓市場恰恰就是對此最好的注解。

　　2. 知識員工有較高的流動愿望，對企業的忠誠度較低。知識員工的自我意識普遍很強，他們深知自身的價值和賴以依靠的資源都源自于他們所掌握的知識和技能，所以他們更傾向于忠于自己所從事的專業和職業，而不是忠于所服務的特定的行業或企業。即使離開了特定的企業，他們也可以憑借自己的出色的專業知識和技能，重新獲得其他企業的聘用或者干脆自己創業，以此實現自己的人生價值。從某種程度上來說，企業的知識員工特別是一些核心員工，他們加入企業更像是來進行人力資本投資的“合伙人”，而不是來出賣勞動力的“被雇傭者”。在知識經濟條件下，無形的知識已經取代了有形的資本成為企業稀缺的經濟資源，傳統的、以資方為主導的勞資雇傭關系受到了極大的挑戰，人們被動依附于有形資本從而保持長期雇傭關系的可能性和必要性也就大大降低了。

　　3. 知識員工的工作過程無法進行有效監控，工作績效難以進行具體衡量。一方面，知識員工從事的是腦力勞動，他們的工作性質主要是不可見的思維性活動，而不是可見的肢體性活動，他們的勞動過程通常是無形的和極具個性化的，他們的工作過程沒有固定的規則和標準的流程，呈現出較大的隨意性和主觀性。所以，對他們的勞動監控既沒有生產管理上的現實意義，也無法在技術層面上加以落實。另一方面，知識員工的勞動成果和個人的時間投入、或者是企業的資金投入并沒有明顯的線性關聯，他們的勞動成果可能是出于某些專業天才的突出貢獻，也可能是基于整個團隊合作的結果;他們的勞動成果可能是柳暗花明式的技術突破和思維“頓悟”，也可能是循序漸進式的積累與提高。在現代企業的管理實踐中，如何對知識員工進行客觀的、公平的、階段性的績效考核就成為了一個普遍性難題。

　　4. 知識員工在工作中具有很高的自主性和獨立性。與流水線上的產業員工被動地適應設備運轉相反，知識員工更愿意于在寬松自主的工作環境中進行勞動創造，他們強調工作過程中的自我指導和自我管理，他們不但不愿受制于既成的硬件設備，而且無法忍受他人的現場監控和遙控指揮。由于他們具有某種特殊的專業技能，擁有企業賴以生產和發展的知識資本，依靠這種資源保障，相應地他們也要求受到企業的信任和支持，甚至是獲得充分地授權。那些過于細化的、固定的、強制性的規章制度只能壓抑他們的創造性和工作靈感，而不利于提高他們的勞動效率和主觀積極性。

　　5. 知識員工崇尚平等，組織中領導的界限越來越模糊。知識經濟條件下的信息爆炸和多媒體的廣泛應用，使得人們不再需要依靠特定的職位來獲得所需的專業技術和經濟信息，于是職位自然也就不再是決定組織權力或影響力有無的唯一因素。更多情況下，知識員工更愿意服從乃至崇拜那些專業領域里的專家級人物，或者是成功的、資深的同行前輩等等，而不是企業中單純的行政領導。知識員工更多的是忠誠于自己的專業而不是上級領導，他們追求真理而不屈從于權勢，他們所具有的特殊技能和專長，可以對上級的決策過程產生不可忽視的影響，而上級自身知識的局限性也使得知識員工并不懼怕或推崇上級。

　　6. 知識員工對企業價值貢獻大，從而對自身價值回報的期望也高，而且相比較而言他們更看重精神方面和成就方面激勵。由于知識員工在企業中擁有一技之長，從事的是創造性的工作，一般來說他們本來就位居企業中較重要的崗位，其自身的綜合待遇相對較高，在滿足了基本的物質需求的情況下，他們更看重成就激勵和精神激勵，也就是追求職業的成就感，而不是單純關注金錢等基本物質方面的追求。他們渴望看到自己的工作成果被企業和他人所認可，進而在企業的生產經營中產生積極的效果，他們認為工作成果不僅是自身工作效率和專業能力的證明，而且是自我價值實現的重要途徑;他們在解決企業具體問題的同時，更期待自己在職業技能上能有所提高，有所突破。

　　(三)知識經濟條件下人力資源管理的發展趨勢

　　知識經濟條件下要求企業適應靈活變通和不確定性的環境，構建立足于知識資本的企業贏利模式。這種贏利模式的關鍵在于知識管理的創新和人力資源管理的創新，而人力資源管理的關鍵，就是如何持續地、高效地發揮知識員工的生產力，使之成為構建企業核心競爭力的核心資源和強大推動力，成為企業可持續發展的保障。正是基于這種時代背景和知識員工的自身特點，知識經濟條件下的人力資源管理也出現了新的一些發展趨勢。

　　1. 日益突出了人力資源管理的戰略地位，其核心的是將知識員工視為企業競爭優勢的來源，通過人力資源價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增殖，進而使之成為經濟發展的重要資源，成為推動經濟增長的主要動力。

　　2. 注重“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識員工以充分實現個人價值的發展空間，以期達到企業與個人的雙贏。在知識經濟時代，企業越來越關注知識員工的差異化管理模式，以人為本的管理策略在于促進知識員工的自我提高和全面發展，而他們職業素質的提高與發展最終也將為企業帶來可持續的、創新高效的生產力和競爭力。

　　3. 企業提倡通過塑造被知識員工廣泛認可的企業文化和企業價值觀，來增強企業凝聚力，提升知識員工的企業忠誠度，并盡可能地降低因員工流失所帶來的損失和頻繁招聘所帶來的額外的成本。

　　4. 構建學習型組織，提倡職業教育的終身化，關注知識員工職業生涯管理工作，營造企業與知識員工共同成長的組織氛圍。特別是充分關注企業內部人員的培養與成長，眾多企業的成敗事實證明，從企業內部成長的知識員工和各級管理人員，與外部聘用人員相比，其工作效率和團隊融合度都是較高的。

　　5. 人力資源管理越來越專業化，由被動式、經驗式的人事管理步入科學化、專業化、技術化的人力資源管理時代。人力資源管理本身具有許多專門技術知識，例如人才預測規劃、人員招聘面試、員工培訓與開發、員工考核、職業生涯規劃、人事診斷、激勵管理等等。人力資源管理不但在企業內部分工明細，而且與外部專業機構的合作也越來越密切，出現了業務外包和委托管理的新模式。

　　6. 建立動態目標管理的績效評估體系和知識價值傾向的薪酬體系，將企業的經營目標和知識員工的個人目標統一起來，從而激發他們更大的工作熱情。在績效目標和考評方法都已明確的同時，鼓勵知識員工的自我管理，并給予他們以一定的權限，參與企業的發展決策和各級日常管理工作，從而讓他們體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感和成就感。

　　經過以上闡述我們可以發現，在知識經濟條件下，無論是知識員工的職業特點，還是企業的人力資源管理方法，都已經和傳統工業經濟時代有了很大的區別。企業只有在管理實踐中作出相應的改進和提高，順應時代的變化和進步，實行有針對性的措施，才能真正地實現企業可持續的高速發展;反之，企業在管理實踐中因循守舊，墨守成規，局限于傳統的、以管理和控制為核心的人力資源管理辦法，就不可能真正發揮人力資本和知識資本在企業中的最大效用。

　　本文以下將以L公司在人力資源管理工作中出現的一些問題為例，探討該公司在人力資源管理實踐中存在的一些不足之處，然后運用有關員工績效考核和員工激勵理論，對L公司今后的人力資源管理工作提出了具體的建議與措施。

　　二、 L公司人力資源管理存在的問題

　　(一)背景簡介

　　L公司的總部位于上海浦東開發區，是一家從事于國內汽車零部件的設計、制造、銷售和服務的外資企業，其母公司則是位列世界500強企業之一的知名跨國公司。自上世紀九十年代L公司在中國開展業務以來，企業規模發展迅速，迄今擁有二十多家企業和兩個設計研發中心，雇員總數超過萬人，總體效益良好。為了支持公司業務的快速發展，L公司一直采取“高薪攬才”的人力資源政策，利用優厚的薪資待遇，通過持續的外部招聘來滿足各個企業、各個部門的人員需求。該公司總體薪資水平相對于同一地區的市場水平和行業水平而言是比較高的，其中上海管理總部人員的薪資和福利待遇更是明顯高于市場水平。

　　但是，近年來L公司“高薪攬才”的人力資源政策似乎不再靈驗了，公司總體的人員流失率逐年上升，呈現出明顯高于市場水平的情況，特別是財務、人事、采購等中高層管理人員的流失率要數倍與公認的市場平均水平。2007和2008年度，員工流失率最高的總部直屬財務人員(總部工作人員和下屬企業的財務負責人)的年平均流失率均接近了50%，甚至出現了同一崗位兩年內四易其人的現象，這是什么原因呢?鑒于這樣的狀況已經嚴重影響到了日常管理工作的持續性和實效性，為了減少員工流失造成的損失，L公司主要采取了兩個辦法，一是進一步提高員工待遇，二是建立關鍵崗位的人員后備制度，例如財務部門在2009年全面采取了提前招聘人員進行人才儲備的措施，在現有中層管理崗位之外增加了一些副職人員以備不時之需。那么，這些措施能收到如期的效果嗎?

　　(二)人員流失率高凸顯了L公司人力資源管理觀念和方法的落后

　　事實上造成企業人才流失的因素是多方面的，既有外部因素和企業因素，也有個人因素。其中外部因素包括國家的行業政策、經濟周期、地理位置等;企業因素包括薪酬福利、職業成長機會、業務整合等;個人因素包括年齡、工齡、學歷等。因此員工離職的原因實際上是復雜的、個性化的和動態的，企業一般情況下并不能清楚地、真實地、全面地對此有所了解。但是，具體到L公司的實際情況，公司人事部門和相關部門經過匿名民意調查、離職面談、定期溝通的方式，還是得到了一些普遍性的問題反饋，這些問題主要集中在以下幾個方面：

　　1.公司人力資源管理工作形式上仍致力于傳統的指令和控制型的模式，上下級之間等級分明，管理層關注紀律性和執行力，關注團隊服從和集體意識，而不關注核心員工的個性化和差別化管理。職務權威完全替代了專業權威，導致知識員工在完成工作的過程中成就感較低。研發中心的主管曾提出過實行彈性工作制，但公司人事部以部門工作時間不統一，不便于考勤管理，不利于確保安全保衛工作，也不便于其他部門的配合等問題，結果始終沒有實施。其實與L公司在同一辦公地區的SAP、微軟、輝瑞、泛亞等跨國公司都已實行了彈性工作制，如果L公司人事部門真正樹立了“以人為本”的人性化管理理念，相信彈性工作制這樣的問題完全可以得到妥善解決。這種簡單的“以管為主”的管理方法完全不符合知識員工自主性和獨立性的特點，知識員工的主觀能動性沒有被充分調動起來。

　　2. 企業從行業競爭和自身經濟效益的著眼點出發，對員工的工作績效考核標準定得很高，考核辦法相對單一，基本上都是以中短期的財務性指標，而沒有中長期的綜合性指標;雖然在某些部門的明細考核中，也有一些綜合性指標，但具體到年終獎計算的時候，仍然是以公司最終的財務狀況為一票否決制，只要財務指標沒有達標就沒有業績獎勵。2007年L公司中高管理層的年度考核指標共有11項，其中10項為具體的財務指標(如銷售額，營業利潤，成本節約等)。這樣的績效考核是有其客觀的經濟背景的，從2007年開始，北美汽車行業的業績受日本制造商的競爭和高油價的雙重影響而逐漸下滑，L公司的母公司股票價格也一落千丈，為了保持在投資者目前的良好形象，母公司最高管理層對當時全球增長最快的中國地區，即L公司提出了很高的經營要求。盡管這些要求幾乎是不可能實現的，但管理層還是將這些指標層層下達，細化到各個職能部門。最終形成了這樣的局面，中國區業績增長較快，利潤創歷史新高，但仍然無法完成上級下達的季度和年度考核任務，年度績效獎金全部取消。這對員工的士氣打擊頗大，很多員工都表示，在L公司工作，壓力再大，也得不到認可，萬事只看財務結果，而不看個人與團隊努力工作的過程。這說明員工和企業的價值觀已經發生了偏離，他們產生了失落感，這樣的員工是不可能對企業產生較高的忠誠度的。

　　3. 不重視知識員工的持續教育需求，不注意從內部提拔合格的知識員工承擔更高的管理崗位，沒有適當的員工職業規劃工作。很多員工反映：自己一經錄用進入公司，基本上都處于放電(工作)狀態，而沒有充電(學習)的狀態;公司里的崗位職責分明，一個人往往始終從事一個崗位，很少有機會從事其他的工作，也沒有時間拓展自己的知識面。也就是說，在企業人力資源管理上，企業僅僅關注對人力資源的使用，而忽視了對人力資源的開發、培訓和后續的培養。對于一個有著極強的結果導向的L公司來說，既然公司提供了優厚的待遇，招聘的人員又都是合格的、有經驗的員工，到崗后就應該開展工作，企業自然無需對其進行更多的培訓。但是公司忽略了知識本身就是動態的，知識員工對于專業知識的追求也是不會停滯不前的，否則他們就不能與時代同步，就會喪失比較競爭優勢，這是由知識員工自身的職業特點所決定的。另外，L公司對于中高層職位的空缺基本上都采取了外部招聘的措施，在2007和2008年度的公司任命的8名經理級的財務管理人員中，內部提拔的只有1人。很多年輕的基層管理人員，根本不對在公司里穩步晉升保有期望，只是默默地積累工作經歷，一旦有機會就到其他企業區發展，使得L公司成了一個“培訓公司”，造成了極大的人才浪費，企業也為此付出了高昂的人員招聘的費用。

　　4. 由附表一可以看出，“工作壓力高，工作量大”成為了第二主要的離職原因，這是近幾年的一個顯著變化，該項在2005和2006的年度統計中均未被提及。在2007和2008年度統計中，“人際關系緊張”這一項也有員工進行了選擇，這其實是反映了員工心理壓力方面的原因，兩項綜合起來看，那么在離職員工中，有超過30%的人感覺工作中身心壓力過大。這樣的情況既和L公司那種壓迫感很強的績效考核有關，又說明了L公司的人力資源管理在疏導員工的工作壓力方面，還有很多工作要做。

　　附表一為L公司總部直屬財務人員的年度離職原因調查統計表：(離職原因分為：薪資福利，職位晉升，個人發展，工作地點，工作壓力，人際關系，家庭原因，其他)

　　2005、2006年度離職原因統計(排名前三項) 2007、2008年度離職原因統計(排名前三項)

　　1、薪資福利 33.3 % 1、個人發展 35.7 %

　　2、職位晉升 33.3 % 2、工作壓力 21.4 %

　　3、個人發展 11.1 % 3、薪資福利 14.3 %

　　由此可以看出，薪資待遇已經不是當前員工離職的最主要原因了，因此依靠“薪資留人”的策略是不能從根本上解決問題的。L公司員工流失率高的根本原因在于，企業人力資源管理觀念和方法已落后于時代的發展，現行的管理模式不能與高學歷、高智商、高敏感的知識員工的工作特點相匹配了。

　　三、 知識經濟條件下L公司人力資源管理的改進方案

　　既然員工流失率的根本原因在于公司的企業人力資源管理觀念和方法已經落后，那么，僅僅依靠提高員工待遇和建立人才儲備是不行的，只有推進以下多方面的中短期綜合治理，才能解決問題。

　　1. 建立健全科學合理的員工績效考核體系，不以單純的、短期的財務指標來作為績效考核的唯一標準，實現從績效考核向績效管理、績效激勵的轉變。傳統財務考核可以滿足以資金設備等硬性投資來促進企業成長的工業經濟時代，但不能有效滿足知識經濟時代的需求。這是因為知識經濟條件下的企業的成長及其效益的產生都具有個性化和非標準化的特點，企業投入與產出的轉化過程呈現多樣化的情況，這就需要企業員工能夠適應非固定程序的能力、能夠獲得客戶和供應商的支持、能夠良好地運用柔性制造工藝、適應新材料新技術的使用、保持對于不斷創新的熱情等，而傳統的財務考核并不能完成這一轉化過程的指導與評價。

　　建議L公司能夠實行戰略平衡記分卡的考評方式，戰略平衡記分卡將企業的業績考核內容分為四大方面，即財務方面(與傳統財務考核相類似)、顧客方面(市場占有率，及時送貨率，客戶滿意度等)、內部程序方面(客戶服務改進，供應商管理改進，生產流程優化等)和學習成長方面(勞動效率，差錯率，一崗多能，小發明小創新等)。在這樣的綜合考核過程中，即使出現了財務指標不理想的局面，也不會全面否定員工在考核期間的努力與成長，以至于打擊員工的士氣。

　　針對L公司績效考核中財務指標期望值太高的情況，建議公司管理層在實際工作中認真學習并運用SMART原則。所謂SMART原則，具體來說S(specific)就是在設定績效考核目標的時候一定要具體，不能籠統模糊;M (measurable)就是目標可以進行量化的衡量和評價;A(attainable)就是設定的目標要有挑戰性，但同時也是經過努力可以達成的;R(relevant)就是設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯;T (time-table)就是對設定的目標要有明確的時間性。績效考核的最終目的是要對員工產生正激勵，而不是反激勵。無數的企業管理實證都表明，不切實際的考核指標往往使得整個考核體系都失去了積極的作用，甚至于出現了有考核反而不如沒考核，員工對考核產生對抗情緒的情況，彼得.德魯克尖銳而又深刻地指出：“追求考核的量化指標，而不是目標的明細一致，這是量化管理的誤區”，有鑒于此，L公司實在不應再重蹈覆轍。

　　2. 關注員工的個人職業規劃，使之與企業的發展目標相聯系，并定期進行雙向的溝通和及時的調整。馬斯洛進行的人類心理學的研究表明，人的外在行為是由內心欲望所推動的，人們對于自身內心需要的滿足，才是生產并實施行為的最終目的。他于1943年正式發表了需要層次理論，將人的各類需要劃分為五大類，從較低的生理需要到較高的社會需要有序排列，分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要，該理論的核心思想就是：人們只有在滿足了低層次的需要后，才會而且是必然會開始對高層次的需要進行不懈地追求。

　　參照該需要層次理論， L公司大部分的知識員工尤其是總部的知識員工，他們基本上已處于尊重需要和自我實現需要的層面了。同時，隨著資歷的積累和職位的上升，他們的需要層次肯定不會停留在低層次的基本需要上，而是逐步趨向于高層次的成長需要。具體來說，他們更多關注的是：工作是否有趣;崗位是否有挑戰性;能否發揮自己的潛能;將來是否有晉升機會等等。這樣看來，L公司只是簡單地通過加薪的措施來改變人員流失的難題自然是不行的。只有真正關心、激發、支持、滿足員工的高層次成長需要，為他們提供在崗學習、專業培訓、內部輪崗等措施，特別是結合核心員工的個性和自我發展期望，制訂他們的職業生涯規劃(管理型、專家型、綜合型)，并定期進行溝通和評估，才能提高員工的滿意度和穩定性，才能將員工的個人發展和公司的成長緊密相結合。公司有了中高級職務的空缺，應優先考慮那些定期評估優秀的內部中低級管理員工，而不是優先考慮外部招聘;公司發現員工職業規劃定期評估不理想，也要考慮人員和崗位的匹配問題，必要時進行崗位調整，做到人盡其才，而不是一味地批評和施加壓力。

　　3. 實行有效的精神激勵，而不是盲目迷信物質激勵。精神激勵，即內在激勵，是指精神方面的無形激勵.包括向員工授權、對他們的工作成果的認可，公平和公開的晉升制度，提供繼續學習和員工全面發展的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度等等，這種精神激勵是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。事實上，很多離職的和在職的知識員工都提及了這方面的訴求，有近四分之一的在職員工和超過半數的離職員工明確表示，精神激勵比物質激勵更有效，如果其他條件不變，單純的加薪并不能改變他們離職、或準備離職另尋發展機會的決定。大量企業管理的實踐也證明，如果單靠物質激勵來讓絕大多數員工保有持續的高滿意度，恐怕企業付出的經濟成本是巨大的，也是不現實的。

　　在追求“物質效益第一”的外資企業為何會出現這樣的現象呢?赫茨伯格在1959年提出的雙因素理論，能夠很好地對此加薪詮釋。雙因素理論認為：特定的環境中的諸多因素會影響人的行為，這些影響因素可分為兩類，一類是保健因素：主要指與工作環境和條件有關的外部因素，包括薪資待遇、管理方式、工作環境、人際關系等。缺少這些因素容易使人產生不滿意，降低人的工作積極性，具有這些因素可防止人們對工作產生不滿情緒，但并不足以使人對工作產生積極的態度。另一類是激勵因素：主要包括成就、賞識、發展前途、責任、自我實現等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人的工作積極性，但沒有這些因素也不至于引起人的不滿。赫茨伯格認為企業具備了保健因素，員工也并不一定會感到滿意，只不過是沒有不滿意罷了;而缺少了保健因素，員工則會感到不滿意。激勵因素具備時，員工會感到滿意;沒有激勵因素，員工雖然不一定會感到不滿意，但是肯定不會感到滿意。該理論自正式發表至今，一直以來支持著企業激勵工作的運行，其科學性和規范性也并被無數的實際案例所證明。

　　該理論具體落實到L公司的人力資源管理中來，就是公司應在維持保健因素的基礎上，多采取措施來增加和改善員工工作本身所具有的激勵因素。具體來說，就是激勵并表揚知識員工內在的榮譽感、成就感，對于知識員工所取得的工作成果要及時給予適當的認可和肯定(例如內部通報、發放感謝卡等)，哪怕這些成果并不一定能馬上就帶來現實的經濟利益;同時增加核心工作要素即延伸工作的水平廣度和垂直深度，讓知識員工承擔更多的規劃、執行和輔助決策等工作職責;尊重并提高技術權威、專業權威在公司的地位，讓知識也有說話的機會。

　　4. 重視對知識員工的壓力管理，完善減壓機制，保證他們的身心健康。我國正處于經濟高速發展和社會快速轉型的環境中，企業員工面臨著極大的壓力。2003年北京零點市場調查有限責任公司《白領工作壓力研究報告》的調研結果顯示，41.1%的白領正面臨著較大的工作壓力，61.4%的白領正經歷著不同程度的心理疲勞，白領們的健康狀況令人擔憂。華東師范大學心理系和立頓在2006年聯合發布了一份針對白領工作壓力與健康問題的《白領辦公室工作壓力調查報告》，報告在北京、上海、廣州、深圳等主要城市進行，抽取數千樣本，涵蓋不同收入和職位的中青年白領，結果顯示京滬深穗四大城市白領的工作壓力強度均高于全國其他城市，其中北京工作負荷量最高，上海緊隨其后，遠遠高出全國主要城市的平均值。四大城市中15%的白領感受到“工作耗竭”的不良狀態，另外有68%的人在一定程度上存在與工作壓力相關的身心的一些癥狀。2005年上海浦東新區總工會的調查顯示，白領群體承受著巨大的壓力。有32.9%的白領認為，職業生存壓力主要來自業務指標等工作方面，32.4%的白領認為，家庭生活高成本等是職業生存壓力的另一個主要方面。

　　在企業管理中，過度的工作壓力會造成員工身體不適，工作滿意度下降，工作效率低下，工作準確性和創新性降低，團隊合作性差，人員流動頻繁等等各種反應。對于企業的人力資源管理者而言，提高員工的工作效率和工作滿意度，并盡量減少人員流動與缺勤所帶來的損失，是每一個管理者所追求的目標。因此，在充滿市場競爭的現代社會，如何通過有效的壓力管理幫助員工很好地應對壓力，正在成為管理者需要重視的問題。

　　具體到L公司來講，可以利用公司辦公空間較大的有利條件，開設員工交流室或咖啡吧，同時增加一刻鐘或半小時的下午茶時間，給員工提供一個合適的時間和空間進行多向的溝通與交流;組織一些內部興趣小組并定期開展活動;對于技術研發等某些崗位實行彈性工作制等等。總之，公司應充分考慮和采取對知識員工實行人性化、個性化的管理，持之以恒并使之成為公司的企業文化。

　　綜上所述，知識經濟條件下的人力資源管理是明顯有別于工業經濟條件下的操作實踐的，企業必須改變傳統的人力資源管理理念，從“命令-控制型”管理模式向“引導-服務型”管理模式轉變;從標準化的剛性管理辦法向個性化的柔性管理辦法轉變;從自上而下的垂直管理層次向多方面交流的網絡狀管理層次轉變;從注重企業單純經濟效益向注重企業綜合效益轉變。企業只有真正地將知識員工視為最重要的經營資本，科學靈活地對員工加以培育、調配、使用和催化，才能夠使之形成現實的、持續的、高效的生產力，從而使得企業在市場競爭中脫穎而出乃至立于不敗之地。

　　參考文獻：

　　1. 張德：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2007年第3版。

　　2. 彼得.德魯克：《卓有成效的管理者》(雙語版)，機械工業出版社，2010年第1版。

　　3. 姚裕群：《人力資源開發與管理概論》，高等教育出版社，2005年第2版。

　　4. 孫新波、樊治平、秦爾東：《知識員工激勵理論與實務》，經濟管理出版社，2006年第1版。

　　5. 費洛迪：《才經》，東方出版社，2008年第1版。

　　6. 倪淵、陳華：《現代企業知識員工的激勵機制研究》，期刊《工業技術經濟》，2008年4月刊。

　　7. 付春麗：《英華公司核心員工激勵機制研究》，大連理工大學，碩士學位論文，2008。

　　8. 金霞：《AB制藥公司員工激勵有效性研究》，上海大學，碩士學位論文，2007。

　　9. 程勇：網絡文獻《論企業知識型員工的管理策略》，http://www.cwestc.com/newshtml/2008-10-27/123139.shtml

　　10. 祖太明：網絡文獻《知識型員工的心理契約管理》，http://content.chinahr.com/Article(50282)ArticleInfo.view

　　11. 杜晶晶：網絡文獻《論知識型員工的管理》，http://www.studa.net/renliziyuan/080820/16364446.html

　　12. 楊存、良曹燕鋒：網絡文獻《如何加強當代企業知識型員工的管理》，http://www.studa.net/qiyeyanjiu/091031/13521290.html