平衡計分卡在企業人力資源中的應用

　　【摘要】：

　　人力資源工作在現代企業管理中發揮越來越重要的作用，尤其是在戰略管理中更是扮演極為關鍵的角色。國內大部分中小企業在引入戰略管理時，由于缺乏對戰略人力資源管理的重視，加之缺少一整套行之有效的系統方法，使得這項工作沒有多大進展，甚至成為企業進一步發展的瓶頸。本文結合平衡計分卡在筆者服務企業——江蘇飛力達國際物流股份有限公司的應用案例，運用平衡計分卡基本理論和國內戰略人力資源已有研究成果，探討戰略人力資源管理在企業經營管理中的作用及評價方法，并指出以平衡計分卡為主要思想構建企業戰略績效系統的方法、流程和應注意的幾個問題。

　　【關鍵詞】：平衡計分卡、戰略人力資源管理、戰略績效系統

　　【正文】：

　　自中國上個世紀八十年代以來，我國中小企業走過了近三十年的坎坷發展之路，取得了舉世矚目的成績，經營管理水平也不斷與國際接近。但也應看到我國的中小企業還存在相當大的不足，還有很多問題沒有得到改善。比如，管理基礎薄弱，缺乏戰略思維，缺少有效的激勵機制，基層執行力較差等等。自上個世紀90年代平衡計分卡誕生以來，已經在世界范圍內成為戰略績效管理最權威、最有效并且應用最廣泛的工具了。但就從中國企業應用平衡計分卡的情況看，存在很多問題，并沒有達到理想效果。原因固然包括中國有著特殊的歷史背景和復雜的文化因素，但筆者認為其中最重要的因素是我們沒有系統地學習平衡計分卡的精髓，沒有把平衡計分卡有效地和戰略管理相結合，創立一套適合中國企業的戰略績效管理系統。因此，系統地學習理解平衡計分卡的精髓，結合中國實際情況，與企業戰略管理有機結合，勇于創新，建立一套適合中國企業的戰略績效系統對提升企業戰略管理水平、建立有效的激勵機制、提高員工執行力有著重要的現實意義。

　　筆者通過對平衡計分卡的基本理論及其在人力資源管理中的應用進行闡述，結合筆者服務的企業管理實踐，指出戰略性人力資源管理的基本框架和評價方法，提出了以平衡計分卡為平臺的戰略績效管理系統的建立流程和方法。

　　一、平衡計分卡的基本理論及其在人力資源管理中的應用

　　平衡計分卡的產生在管理發展上有其必然性。從單純財務指標考核到系統的MBO，從沒有戰略管理到有戰略管理，從重視戰略策劃到重視戰略執行，企業管理理論科學不斷完善。平衡計分卡正是在這樣的背景下產生的，在總結傳統財務指標考核的基礎上，結合企業實踐，與戰略管理結合，使得平衡計分卡應用越來越廣泛，理論越來越完善。

　　(一)平衡計分卡的產生與發展

　　1.平衡計分卡的產生。

　　1992年，羅伯特•卡普蘭(Robert S. Kaplan)和大衛•諾頓(David P. Norton)在對當時績效測評方面處于領先地位的12家公司進行的項目研究的基礎上，在《哈佛商業評論》上發表了論文“平衡計分卡：良好績效的測評體系”，第一次提出了平衡計分卡的概念。1993年他們在《哈佛商業評論》上發表了論文“平衡計分卡的實際應用”，1996年在《哈佛商業評論》上發表了論文“把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石”，使得平衡計分卡的理論框架更加完善。

　　2.平衡計分卡的發展階段。

　　平衡計分卡到目前為止歸納起來總共經歷了三個階段：

　　第一階段是平衡計分卡階段，在保留傳統衡量績效的財務指標同時，兼顧了驅動財務指標達成因素的衡量，從而形成了以財務層面、市場與客戶層面、內部運營層面和學習與成長層面為基礎的一連串因果關系指標衡量體系。從而實現了財務指標與非財務指標、驅動指標與滯后指標、短期指標與長期指標“平衡”的可能行。

　　第二階段是平衡計分卡+戰略地圖階段。這一時期最主要的成就是戰略地圖的發明，形成了系統的圖、卡、表平衡計分卡管理文件。戰略的教義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習。盡管上述每個領域都有深刻的見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成的觀點來描述戰略(注1)。戰略地圖提供了一個描述戰略的統一方法，以致目標和指標可以被建立和管理。戰略地圖也為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁(注2)。

　　第三階段是平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織階段，平衡計分卡理論體系在這一階段得到了進一步完善。用一句話來描述這三者的關系是：你無法描述的，就無法衡量;你無法衡量的，就無法管理。

　　(二)平衡計分卡的基本理論與應用

　　1.平衡計分卡的基本理論。

　　平衡計分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又包含了顧客角度、內部流程、學習和成長的業務指標，使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。

　　我們怎樣滿足股東要求 財務層面

　　目標 測評指標

　　為了達成愿景，我們如何滿足要求 客戶與市場層面

　　目標 測評指標

　　為了滿足股東和客戶要求，哪些流程必須卓越 內部運營面

　　目標 測評指標

　　我們怎樣滿足股東要求 財務層面

　　目標 測評指標

　　圖1：化戰略為行動的平衡計分卡框架

　　平衡計分卡的四個層面指標都旨在實現一個整合的戰略。財務業績指標與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率，或近年流行的經濟增加值(EVA)，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

　　在平衡計分卡的客戶層面，確立了其業務單位將競爭的客戶和市場以及這些目標客戶和市場中的衡量指標。這些核心指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及目標市場中所占的份額，此外還應包括衡量客戶價值主張的指標?？蛻魧用媸箻I務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出色的財務回報。

　　內部業務流程指標重視的是對客戶滿意度和實現企業財務目標影響最大的那些內部流程，包含了長期的創新周期和短期的經營循環。為了滿足客戶，獲得令人鼓舞的市場價值，從內部運營角度思考：我們應具有什么樣的優勢?我們必須擅長什么?

　　平衡計分卡的第四個層面是學習與成長，它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架。企業學習與成長有三個主要來源：人、體統和組織程序。平衡計分卡的財務、客戶、內部業務流程一般會揭示人、系統、程序的實際能力和實現突破性業績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、信息技術和系統的加強、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長層面追求的目標(注3)。

　　總而言之，平衡計分卡以一套平衡的框架，把愿景和戰略轉變為目標和指標，該卡包括預期成果指標和驅動這些預期成果的流程。

　　2.平衡計分卡在人力資源管理中的應用。

　　作為戰略績效管理的工具，平衡計分卡也具有強大整合功能，把人力資源績效、薪酬、能力管理、組織設計等板塊有效統籌起來。

　　圖2：平衡計分卡框架下的人力資源結構

　　在平衡計分卡框架下的人力資源各個板塊建設有效地與公司戰略目標相結合，使得人力資源建設成為公司戰略執行的強有力支柱。

　　二、戰略人力資源管理在現代企業中的效用與評價

　　彼得德魯克認為：“所謂企業管理最終就是人力資源管理，人力資源管理就是企業管理的代名詞。”自上個世紀八十年代以來，隨著信息技術和全球化時代的到來，企業的戰略環境發生了重大變化，對人力資源管理提出更高的挑戰。

　　(一)戰略人力資源管理在戰略管理中的核心作用

　　企業通過建立自己的使命和愿景，找到企業發展的目標和方向。企業的戰略則是將這樣的使命和愿景進行落實的關鍵步驟。企業的戰略包括三個層面：公司戰略、業務戰略和職能戰略。作為職能戰略重要組成部分，人力資源戰略對業務和公司戰略的實現更是起到至關重要的作用。

　　戰略性人力資源管理的最終目標，是要通過企業人力資源的整合來驅動企業核心能力的形成與保持。而企業的核心競爭力以及賴此形成核心競爭優勢才是企業實現戰略的根本保證。戰略人力資源管理的核心作用主要通過以下幾個方面體現：

　　首先是其它職能戰略、業務戰略乃是公司戰略實現的基礎，人力資源管理通過人才的選、用、育、留為其它戰略實現提供人才基礎;

　　人力資源戰略通過戰略績效管理，使得公司戰略目標能夠在各業務單位、部門乃至每一位員工得以分解落實，保證員工和部門的工作目標與公司戰略目標相一致。

　　此外，人力資源戰略通過員工素質和團隊氛圍的打造，促進企業整體工作效率的提升。

　　(二)戰略人力資源管理的基本框架

　　戰略人力資源管理的基本框架是以公司戰略規劃為龍頭，制定人力資源規劃，并由此確定人才招聘與任用、培訓與開發、薪酬策略、績效方案和基于員工職業發展的人才培養計劃。詳見下圖

　　由上圖可見，戰略人力資源管理是為公司戰略乃至使命、愿景提供最核心、最基本的支持。

　　(三)戰略人力資源管理的評價

　　1.戰略人力資源管理質量評價系統模型

　　戰略人力資源系統是公司戰略運營的重要組成部分，更是其中一個非常關鍵的子系統，它的運行質量決定企業的生死存亡。因此，對人力資源管理質量進行系統、全面的評價是非常重要的。下圖是人力資源管理質量評價系統模型(注4)。

　　2.戰略人力資源管理質量評價指標

　　人力資源管理質量可劃分為過程質量和結果質量。根據各個功能模塊的流程，招聘過程質量指標可采用單位招聘成本、關鍵崗位到崗率、及時率;薪酬管理則可采用崗位清晰度、人均成本，培訓則可采用人均培訓費用、關鍵崗位適崗率等。

　　結果質量指標可采用員工滿意度、勞動生產率、員工忠誠度、客戶忠誠度等指標。

　　三、以平衡計分卡為主導思想構建戰略績效管理系統

　　被《哈佛商業評論》評價為20世紀最杰出管理工具之一的平衡計分卡，最大的優勢表現在連接戰略與執行的強大功能。在以圖(戰略地圖)、卡(平衡計分卡)、表(戰略單項行動計劃表)為基礎文件，結合企業組織架構設計與調整、流程建設與優化和能力素質管理(在崗位分析基礎上的任職資格)工作成果，建立強有力的戰略績效管理系統，以保證企業戰略的有效“落地”與實施。

　　(一) 江蘇飛力達戰略績效管理系統的基本構架

　　江蘇飛力達是筆者服務的一家綜合性物流服務企業，主要從事國際貨代、運輸、倉儲、備件物流等第三方物流業務，現有在職員工2000人，2009年營業額84000萬元，實現利潤5500萬元。

　　2008年初，江蘇飛力達在董事會的直接領導下，明確了公司的使命：使物流服務更加卓越;制定了公司十年愿景：成為最優秀、最專業的第三方物流管理公司;以及三年戰略目標：實現營業收入和利潤翻一番。并在總裁直接倡導下，提煉了企業的核心價值觀：誠信、成長、關愛、創新、共贏。在公司使命、愿景、戰略目標得以明確的情況下，如何能使戰略落地成為擺在公司領導面前的關鍵性問題。

　　江蘇飛力達成立于1995年，由一家小型貨代公司發展成，伴隨昆山外向型經濟的飛速發展，公司也得到了快速發展。但快速發展的同時，也隱藏了一些管理基礎薄弱，尤其人力資源管理落后等問題，隨著公司的進一步發展壯大和市場競爭激烈，這些問題暴露出來，并成為公司發展的瓶頸。

　　為了從根本上解決這個問題，公司決定進行崗位分析，引進IPE3對崗位進行評價，并以平衡計分卡為主導思想，建立戰略績效系統，使戰略目標有效落地。

　　1.戰略績效管理系統是戰略有效實施的保證。

　　戰略管理本身就是一項復雜的系統工程，就中國目前企業實施戰略管理的現狀看，如何促進戰略有效執行是擺在所有企業面前的一個難題。而戰略執行的難點則是缺少一個與戰略相匹配的、科學合理的績效管理系統。沒有考核，就沒有執行。調查分析表明：戰略執行與戰略績效管理狀態存在十分明顯的線性關系，在被調查的、已實施績效管理的810家企業中，有254家企業根據企業戰略的要求，實施戰略績效管理(占30%左右)，這254家企業中認為其對戰略執行有幫助的有198家，占77，9%;但是在實施一般績效管理的556家企業中，僅有14%的企業認為對其戰略執行有幫助(注5)。

　　運用專業工具實現戰略與績效對接，正確實施績效管理與戰略執行力的線性關系可見一斑，戰略績效管理對戰略執行的支持作用十分明顯。

　　2.平衡計分卡在戰略績效系統中的平臺作用。

　　戰略績效系統的系統性、復雜性和層次性要求必須在一個統合能力強的平臺下才能有效實施，而平衡計分卡無疑具有這方面的先天優勢。建立在平衡計分卡平臺上的戰略績效管理系統具有以下幾方面的內涵和優勢：

　　(1)以戰略為源頭并強調其“平衡”的特性。

　　(2)具有行業、企業及不同戰略模式的適應性。

　　(3)包括績效的持續改進循環。

　　(4)注重部門與員工層面責任的落地。

　　(5)著眼于員工能力素質管理與目標實現的匹配性。

　　3.戰略績效系統的基本架構。

　　以平衡計分卡為平臺的戰略績效系統是一個以公司戰略為龍頭，逐層分解的系統，其架構如下圖所示。

　　圖3：以平衡計分卡為平臺的戰略績效系統架構

　　上圖清晰描述出了由企業戰略出發，對集團戰略地圖與平衡計分卡進行的目標與戰略舉措分解，在業務戰略分析和職能戰略分析的基礎上完成業務單元戰略地圖和平衡計分卡、總部各職能部門戰略地圖和平衡計分卡，并由此制定業務單元與總部職能部門的戰略行動計劃。

　　在考慮流程績效或總部職能部門的相關要求的同時，對業務單元的戰略地圖、計分卡和戰略行動計劃表進一步分解，形成業務單元內部各部門的戰略地圖、計分卡和行動計劃表。

　　依據每個人的崗位職責，將業務單元部門(職能部門)的目標與行動計劃再行逐一分解到每個崗位上，從而形成個人的平衡計分卡。依據考核方案，做成個人目標責任書。

　　按上述的戰略績效系統架構及分解順序，就可以有效保證企業每一名員工的績效考核與企業戰略是緊密結合的，從而由上至下推動企業戰略的有效執行。

　　(二)構建以平衡計分卡為平臺的戰略績效管理系統的基本流程

　　構建以平衡計分卡為平臺的戰略績效管理系統是一件難度非常大的事情，尤其是在那些管理基礎薄弱企業中，更是要面對各種阻力或認識上的障礙。很多正是因為無法有效解決這些問題，才使制定好的戰略難以有效實施。但只要實施者能夠腳踏實地，遵從一定原則，按照流程戰略績效系統仍能夠可以有效實施。筆者結合飛力達戰略績效系統構建的過程，將這個流程大致分為四個階段：導入前的準備階段、戰略績效系統的導入階段、實施階段以及戰略績效管理系統的維護與管理階段。

　　1.準備階段。

　　“凡事預則立不預則廢。”前期準備階段是構建戰略績效系統的第一步，這一步也是按照一定順序從六個環節開展工作的。

　　第一步是提出變革建議，只有意識上的統一才能在后面組建起一個具有強大推動力量的團隊。

　　第二步是組建推進團隊，這個團隊一定要能夠保證對戰略績效管理系統建設強有力的推動力，并一直到戰略績效管理系統完全建立起來以后將日常運作監控與維護交給固定的部門來組織時才能解散這個臨時團隊。

　　第三步是編制一份詳盡的推進計劃，詳細的推進計劃必須包括每一個活動什么時間完成，責任是誰，產出結果是什么等，這些都要有清楚的描述。這樣的計劃才能給團隊帶來信心。

　　第四步是戰略績效管理系統建設前期調查，通過調查來明確企業對戰略績效管理的認知程度和態度。

　　第五步是開展前期宣傳，組織培訓與學習。

　　第六步是收集所需要的信息材料。這些信息資料包括企業戰略、財務、質量等方面的信息。

　　2.導入階段。

　　戰略績效管理的導入階段主要包括兩方面的內容：一是描述戰略，二是設計各層級績效指標與行動計劃。

　　運用戰略地圖理論描述企業戰略是戰略績效管理系統的前期重要環節，主要包括集團戰略地圖繪制、業務單元戰略地圖繪制和職能部門戰略地圖繪制三個層面。集團戰略地圖繪制主要完成集團任務系統設計(使命、愿景和核心價值觀)、集團戰略財務目標確定與業務組合分析及界定集團戰略核心能力與關鍵戰略舉措等方面的工作。

　　業務戰略是在集團戰略的指導下對各個業務進行具體的規劃。而職能部門戰略則是依據各自的輔助支持作用，在集團戰略的指導下對本職能模塊進行具體細化。

　　在戰略描述的基礎上就可以設計各層級績效指標與行動計劃，這也是鏈接戰略與績效的關鍵環節。主要包括編制公司層績效目標與計劃，落實相關責任機制;編制部門級績效目標與計劃，落實責任機制;編制員工個人的績效目標與計劃，落實責任機制;編制關鍵崗位人才的學習與成長計劃。

　　3.實施階段。

　　戰略實施階段的關鍵是設計戰略績效管理運作系統，包含了目標設定、績效指導與反饋、績效考核與回報等四大環節的內容，通過四個循環來實現對戰略與績效的動態管理。

　　在戰略績效管理運作流程實施過程中應該注意與戰略規劃、修正流程、績效管理流程的對接問題。戰略績效管理系統實施一般分為試運行和正式運行的階段。試運行階段一般為12個月左右，然后進入正式運行，最重要的工作是將考核結果與回報對接起來。

　　4.戰略績效管理系統的維護與管理。

　　戰略績效管理系統的維護與管理的關鍵是管理制度的設計與實施。戰略績效管理制度文件的基本內容一般包括戰略績效管理的目的、制度的適用范圍、戰略績效相關定義、管理原則、機構設置與職責界定、戰略績效管理實際運作規則描述、戰略績效管理制度的附則等內容。

　　戰略績效系統的維護與管理的固定部門多為人力資源部，這主要是出于考核結果易于與人力資源其它模塊工作對接，減少溝通成本。

　　(三)構建以平衡計分卡為平臺的戰略績效管理系統需注意的幾個問題

　　1.思想認識問題。

　　中國企業導入戰略管理和平衡計分卡的企業成功案例并不多見，因此在一部分經營者中形成了一定悲觀情緒，認為中國企業整體管理水平較低，管理基礎薄弱，導入戰略管理或平衡計分卡的條件還不成熟。這樣的認知問題一直伴隨著我國企業的成長，從改革開發的早期引進國外先進設備和管理理念開始就存在這樣的問題，部分企業的不成功導致不自信和懷疑論的產生。使得企業沒有看到導入新的管理理念和工具反過來對提升企業管理的重要作用。

　　2.組織匹配問題。

　　中國企業尤其是中小型企業的組織架構還很不成熟，往往存在引人設崗、多頭管理等問題，為戰略績效管理的有效實施造成很多人為的障礙。這需要經營者必須運用高超的管理智慧解決現實的問題，避免制造出更大的助力。

　　3.流程管理問題。

　　流程管理問題一直中國企業的致命傷，或者沒有明確可行的流程，或者有了流程制度也不認真執，很多領導者甚至以違反流程作為自己有面子、有權威的證據。這樣的現象必會導致戰略績效管理系統在實施過程中大打折扣。樹立正確對待流程的意識是戰略績效管理系統得以實施的先決條件。

　　4.本位利益問題。

　　部門本位主義是中國企業經營管理中的痼疾，制造了部門溝通成本，導致企業整體利益下降。本位利益問題也必然會成為戰略績效管理系統有效實施的障礙。

　　四、結論

　　本文通過對平衡計分卡理論在戰略人力資源管理中的重要作用進行探討，指出戰略人力資源管理在戰略管理中的重要位置，并提出了戰略人力資源管理的基本框架及其運行質量評價體系。在戰略人力資源管理體系中居核心地位的是以平衡計分卡為主導思想構建戰略績效管理系統。文中以筆者服務的企業江蘇飛力達導入平衡計分卡為例，總結出了構建戰略績效系統必須遵循一定的流程和方法，以及在實施過程中必須面對和解決幾個嚴重障礙。以平衡計分卡為主導思想的戰略績效系統在中國企業界的廣泛應用，必然會進一步提高中國企業的經營管理水平，提升中國在新一輪國際環境的競爭優勢。

　　引文注釋：

　　(注1)羅伯特•卡普蘭 大衛•諾頓著，《戰略地圖》，廣東經濟出版社，2005年6月第一版，第5頁。

　　(注2)羅伯特•卡普蘭 大衛•諾頓著，《戰略地圖》，廣東經濟出版社，2005年6月第一版，第8頁。

　　(注3)羅伯特•卡普蘭 大衛•諾頓著，《平衡計分卡——化戰略為行動》，廣東經濟出版社，2004年6月第1版，第22頁

　　(注4)王曉玲 謝康，《企業人力資源管理質量評價指標體系研究》，現代管理科學，2005年第6期。

　　(注5)秦楊勇，《戰略績效管理》，中國經濟出版社，2009年1月第1版，第22頁。

　　參考文獻：

　　1.羅伯特•卡普蘭 大衛•諾頓著，《戰略地圖》，廣東經濟出版社，2005年6月第一版。

　　2.羅伯特•卡普蘭 大衛•諾頓著，《平衡計分卡——化戰略為行動》，廣東經濟出版社，2004年6月第1版。

　　3.彭劍鋒，《人力資源管理概論》，復旦大學出版社，2010年1月第1版。

　　4.秦楊勇，《平衡計分卡與薪酬管理》，中國經濟出版社，2007年1月第1版。

　　5.任浩，《戰略管理——現代的觀點》，清華大學出版社，2008年10月第1版。

　　6.秦楊勇，《戰略績效管理》，中國經濟出版社，2009年1月第1版。

　　7. 劉穎，企業人力資源管理評價指標體系的探索，《上海工程技術大學學報》，第19卷第3期，2005年9月。