民營企業人力資源管理的問題及對策

　　【摘要】：

　　當前，我國民營企業經濟進入了一個新的歷史發展時期，在經歷了幾十年的快速發展后，民營企業在經營規模、組織形式、企業管理等各個方面，已取得令人矚目的成績.但是，伴隨著全球經濟一體化進程的加快，民營企業面臨著更激烈的競爭環境，人力資源管理已成為競爭成敗的核心因素，但目前我國民營企業在人力資源管理方面還存在著許多問題，從而嚴重阻礙了企業的發展。本文在回顧國外人力資源管理理論，國內外人力資源管理的發展沿革的基礎上，全面分析了我國民營企業人力資源管理的現狀和存在的問題，并從建立企業文化，轉變用人觀念，建立有效激勵，淡化家族管理，建立培訓體系等方面，提出了相應對策，以期對我國民營企業在人力資源管理方面提供參考。

　　【關鍵詞】：民營企業 人力資源管理 問題 對策

　　【正文】：

　　當前，我國民營企業經濟在經歷了幾十年的發展后又進入一個新的歷史發展時期，雖然，民營企業已取得令人矚目的成績，但是，伴隨著全球經濟一體化進程的加快，也面臨著更激烈的競爭環境，而競爭成敗的核心在于人力資源管理方面，人力資源管理在民營企業管理中的地位和作用日益加強，但其背后也存在著許多問題，嚴重阻礙了企業的發展。因此，解決了民營企業的人力資源管理問題，就能促進民營企業快速發展，使民營企業在激烈的竟爭中立于不敗之地。

　　一、人力資源管理的概念和作用

　　(一)人力資源管理的概念和內容

　　人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

　　人力資源管理的內容主要包括：人力資源的使用規劃、人力資源的崗位設置、人力資源的招收、人力資源的素質培訓、人力資源的職務安排、人力資源的工作管理、對人力資源的工作績效與人個素質的評價、對人力資源勞動成果的付酬、人力資源的福利、人力資源的職業安全健康管理、人力資源與組織之間的勞動關系處理、對人力資源的激勵和為人力資源進行的職業生涯規劃。

　　(二)人力資源管理的作用和在企業經營管理中的地位

　　人力資源管理已被管理者們看作企業在國內、國際市場上贏得競爭優勢的一個重要手段，這種核心競爭力是企業內部的知識集合，包括員工的知識和技能、技術系統、管理系統和價值規范四個方面，主要發揮協調各種生產技能和整合不同技術的作用。企業只有實現了人力資源的價值，讓人力資源通過自身智慧和勤奮提升公司實力，公司才會有持續競爭力。因此人力資源管理的作用表現在以下幾方面：

　　1、人力資源管理是獲取企業核心競爭力的源泉。

　　市場是處于不斷的變化之中，競爭不容企業有絲毫的懈怠，產品成本的降低、質量的提高也不是無限的，競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此，可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水;企業的競爭優勢就難以維繼。對人力資源的開發，在很大程度上己經成為企業成功與否的關鍵。

　　2、人力資源管理是企業制勝的法寶。

　　人力資源管理職能可以幫助企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。日本、德國戰敗后迅速崛起，得益于其人才優勢沒有喪失。任何成功的企業，其成功的根本原因在于擁有高素質的企業家和高素質的工人。在知識經濟浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處于越來越活躍的狀態，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出，因而人力資源管理自然成了現代管理的焦點，擁有高素質的人才，才能保證企業在競爭中的突出優勢，才能立于不敗之地。

　　3、人力資源管理是企業形成凝聚力和建立內部品牌優勢的關健。

　　當一個企業獲得穩步發展，欣欣向榮時，你一定能夠發現，這個企業的內部，進人了和諧、協調的合作狀態，這種內聚力使一個企業興旺、發達。當我們研究人力資源管理的各種職能時，常常強化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實際上，硬功能諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業都充分重視，因為她們是企業正常運轉的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協調等，常被某些企業領導所忽視。而實際上人力資源管理是企業正常運轉的潤滑劑，良好的職能運作能使企業獲得最寶貴的東西：內聚力和向心力，這種軟的而非硬的功能產生的結果更是硬的生產力的提高和企業利潤的提高。

　　二、人力資源管理理論和實踐的發展沿革

　　(一)國外人力資源管理理論和實踐的發展歷程

　　1、傳統管理階段

　　傳統管理階段(又稱經驗管理階段)開始于18世紀中、后期，到19世紀末的自由資本主義時代結束為止。18世紀中葉，英國發生了產業革命，機器大生產和工廠制度的普遍出現，對社會經濟的發展產生了重要影響，同時，傳統工廠管理方式與手段面臨新的挑戰。這一時期的企業管理主要有以下特點：

　　(1)是憑經驗管理。資本家憑經驗直接管理企業，沒有規范的管理方法，人員培訓主要是通過師傅帶徒弟的方式。管理帶有明顯的小生產經營方式的特點。

　　(2)使管理領域狹小。管理局限于勞資管理、成本管理和作業管理，主要解決分工協作、減少耗費等問題。

　　(3)使勞資關系對立而緊張。當時的工業資本家直接管理企業，有時設置若干直線指揮人員協助管理，由于對低成本和高產量的追求和對工人極端的剝削階級偏見，他們最大限度地增加勞動強度，減少支出，使當時很多工廠變成了血汗工廠。管理者采取的是赤裸裸地剝削、壓榨的管理方式。

　　2、科學管理階段

　　科學管理階段是從19世紀末到20世紀40年代，大約經歷了半個世紀。 19世紀末，西方國家興起了以電力的廣泛運用為標志的第二次工業革命，這使企業及其環境發生了很大的變化，其主要表現：一是企業規模迅速擴大;二是企業技術更加復雜;三是勞資矛盾越來越尖銳。面對這些變化，傳統的企業管理模式日益顯得陳舊、落后，資本家已難以勝任直接管理工作，而由雇用的經理、廠長來管理。他們將個人經驗進行總結提高，使管理向科學化、程序化、標準化方向發展，被稱之為“科學管理”。這一階段的特點是：將傳統管理的經驗上升為理論，形成科學管理的理論和原則，并運用于解決企業內部生產組織問題，大大提高了生產效率。新的管理理論分為兩大流派：一是美國的“科學管理理論”，二是歐洲的“古典組織理論”。

　　(1)科學管理理論

　　科學管理階段，以美國人泰羅(F.W.Taylor,1856～1915)為首的專家們在實踐的基礎上總結提出了許多關于管原則及管理方法的理論，特別是企業和人事、組織方面的理論，從而為現代企業管理理論奠定了基礎。因此，泰羅被美國管理界稱為“科學管理之父”。1911年他的代表作《科學管理原理》一書出版，在該書中他提出了一個比較完整的科學管理體系，也就是所謂的泰羅制。

　　這一時期，除泰羅之外，積極研究和推廣科學管理，作出較大貢獻的著名專家還有進行動作研究的吉爾布雷斯夫婦，發明生產計劃進度表的甘特，發明汽車生產流水線的福特等。

　　(2)古典組織理論

　　古典組織理論主要從企業管理的整體出發著重研究管理過程的行政控制、職能作用和企業內部協調等問題，中心是探討管理組織機構合理化和管理人員職責分工合理化等問題。法國的大企業家法約爾，是古典組織理論杰出的代表，被后世尊為“經營管理之父”。與泰羅等人不同，法約爾主要從事企業高層管理效率和一般管理原理方面的研究。他認為自己在管理上的成功不是由于個人的領導能力，而是運用了一般管理原則的結果。他的管理理論已超出了企業管理領域，對其他領域的管理活動也具有指導作用。

　　法約爾在管理理論上的貢獻主要表現在：①把工業企業的經營活動分為六類，即任何企業無論大小，都有技術活動(生產)、商業活動(購買、銷售與交換)、財務活動(資本的籌集與運用)、安全活動(財產和人身的保護)、會計活動(包括統計)和管理活動;②首次提出企業管理有五項主體職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制;③總結出十四條管理基本原則，即：分工、權力與責任對等、紀律、命令統一、指揮統一、個人利益服從整體利益、報酬公平、適當集權、加強橫向聯系、秩序、公平、人員穩定、首創精神、集體精神。

　　3、現代管理階段

　　現代管理階段也稱文化管理階段，是從20世紀40年代開始一直到現在，隨著現代管理科學的建立和發展，人力資源作為企業中的最寶貴，最稀有，也是最脆弱的資源，其重要性越來越被重視。這不得不說彼得-德魯克，他的《管理實踐》奠定了人力資源管理的管理基礎，把人力資源管理提升至企業管理的重要地位，甚至可以說是最重要的地位。把工作的人定位為主動尋求積極工作，追求發展和尊重，使人力資源管理工作豐富化。同時，其他管理理論的完善和深入，使人力資源管理工作與其他管理工作聯系越來越緊密。

　　(二)勞動人事管理與人力資源管理區別。

　　1、在管理內容上，傳統管理以事為中心，主要是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體事務工作。而現代管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發和利用，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極主動創造性的開展工作。

　　2、在管理方式上，傳統管理主要采取制度控制等比較機械的手段，而現代管理采取人性化管理，注重感情投資，如考慮人的情感，尊重人格與自我發展需要，多激勵少懲罰，多表揚少批評，多授權少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。

　　3、在管理形式上，傳統管理屬于靜態管理，員工經安排到一定的崗位后，被動性地進行工作，甚至是一次安排定終身，由其自然發展。而現代管理屬于動態管理。它強調整體開發，對員工不僅注意安排適合的工作，而且還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓和調整，充分發揮個人才能，做到量才使用，人盡其才。

　　4、在管理層次上，傳統管理往往只是上級的執行部門，很少參與決策。而現代人力資源管理部門則處于決策層，直接參與企業的計劃與決策，為企業最重要的高層決策部門之一。

　　5、在管理技巧上，傳統管理照章辦事，機械呆板，手段單一，以人工為主。而現代管理追求科學性與藝術性 ，不斷采用新的技術和方法，如運用軟件系統，進行信息檢索，報表制作，核算測評等，并且不斷完善考核系統和測評系統，及時準確地獲取結果，為領導提供決策依據。

　　6、在管理策略上，傳統管理側重于近期或當前工作，就事論事，缺乏長遠。而現代管理不僅注重近期或當前工作，更注重人力資源的預測與規劃，根據長遠目標，制定落實整體開發戰略措施。

　　三、我國民營企業人力資源管理現狀分析。

　　(一)民營企業的概念和發展現狀

　　民營經濟應該包括個體、私營企業，民辦科技企業，城鄉集體企業和鄉鎮企業，以民間資本為主的有限責任公司，股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟，因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。

　　從我國民營企業的形成來看,目前主要有如下幾種形式:一是從個體戶起家,逐漸積累發展起來,或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業;二是朋友、同事參股合資開辦的合伙企業;三是國營或集體企業通過買斷轉型的企業等。其共同的特點是企業的所有權歸一個或少數投資者所有,其企業股份不斷分散化、社會化。

　　(二)民營企業人力資源構成特點和管理特點

　　1、我國民營企業人力資源的構成特點

　　(1)民營企業人才流動性強

　　(2)人才含量較高。民營企業不僅提供了大量的就業崗位，在一定程度上解決了社會就業壓力，也吸引了大量的高層次人才。

　　(3)管理人員年輕化。

　　(4)人才在行業的分布上較為集中。民營企業中人才的分布生產密集型和商業貿易型多，技術密集型較少。

　　2、我國民營企業人力資源管理特點

　　民營企業作為社會主義市場經濟的產物，其人才資源的配置有別于計劃經濟體制下的計劃調控手段，非公經濟的不斷壯大，帶動了對人才的需求，使人才流動加劇，也形成了民營企業人力資源的幾個特征：

　　(1)民營企業人力資源配置富有活力

　　人才招聘、選拔機制靈活，民營企業人才資源作為首批進入市場的對象，推動了整個社會的人才市場化發展，非公企業通過人才市場、獵頭公司、校園招聘、網絡招聘和發布廣告等市場手段，引進適合企業發展的人才，充分地體現出民營企業資源的市場化配置。

　　(2)民營企業人才的素質不斷提高

　　隨著非公有制經濟領域的不斷拓寬，投資環境放松，產業結構以傳統加工業和商業貿易為主向規模工業、農業和高科技領域發展，吸引了更多的高層次人才的加盟，使民營企業人才隊伍的整體素質不斷提高。

　　(3)企業管理層次少，對人的管理更加直接。使得管理的人員減少，因事設崗，這樣可以提高管理的效率，對企業經營狀況變化做出靈敏反應。

　　(4)家族式管理有利有弊。在家族企業的“初創階段”，較好的適應了企業的發展需要，為企業成功過度到“成長階段”，發揮了應有的積極作用。然而，隨著企業逐步進入“成長階段”，家族制管理模式的局限性就日漸顯現出來。

　　(三)民營企業人力資源管理存在的主要問題及對企業運行與發展的影響。

　　改革開放以來，國家制定了大量的政策法規，保護個體經濟、私營經濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經濟的發展。在這一有利形勢下，我國民營企業得到了前所未有的發展，民營企業的經濟規模迅速壯大。但是，我國民營企業在發展的過程中仍然存在不少問題

　　1、家族式企業眾多，管理風險大

　　目前的家族企業不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業已經具備了相當規模。但隨著我國家族企業規模的不斷擴大，其在人力資源管理方面暴露出很多問題。

　　首先，缺乏對企業發展的戰略性思考，導致人力資源規劃的缺乏。我國家族企業在創業初期，一般規模小，在成長起來的過程中沒有組織戰略，隨著其規模不斷擴大，企業就應當有戰略。慣性的作用和創業者普遍缺乏對企業發展的戰略性思考，導致家族企業在擴展階段沒有企業戰略，沒有合理的人力資源規劃。其次帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業內形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業中高素質人才能力的發揮，造成企業人力資源的巨大浪費，最終造成企業員工的流失。最后員工素質偏低，高層技術及管理人才缺乏。家族企業的創業者多數是在本地創辦企業，資源相對匱乏，企業員工主要以本地人員為主。隨著家族企業的規模不斷擴大，他們的管理、技術水平跟不上企業的發展。由于相當數量的家族企業所在地往往不是大都市，環境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術、管理人才的引進。

　　2、人員流失快,人才隊伍穩定性問題突出

　　2009年下半年以來，各地缺工的信息不斷出現在各大媒體醒目位置，如出現的珠三角“民工荒”、沿海各大中城市的普工緊缺、連勞務輸出大省四川都出現了建筑工人難招現象…。企業一方面招不來人，另一方面員工流失居高不下、留不住人。由此，員工流失問題愈發成為企業主和人力資源部關注的核心問題。

　　有的民營企業老板認為中國人力資源豐富，不愁在市場上找不到人。可是，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩定感，嚴重影響了組織氣氛。對企業來講，員工隊伍的穩定是相對必要的，流動異常不利于工作的延續和事業的發展。有些民營企業對員工炒得過分，認為企業是我的，看誰不順眼就“炒”誰，將“炒人”視為企業管理。結果使員工心態不穩,進而引發跳槽。由于企業和員工沒有結成“命運共同體”，不少人都有一種打短工的雇傭思想，沒有將自己的前途和長遠利益與企業融為一體，很少主動積極為企業著想，對企業的利益與發展顯得淡漠，沒有一種發自內心的對企業的忠誠。

　　3、人員培訓方面存在一定問題

　　許多民營企業只用人而不育人，他們需要的是現實的實踐型人才，最好招來就為企業做貢獻，許多民營企業不愿再人員培訓方面下功夫，一方面他們認為人是成本，舍不得對人員配置進行投資;另一方面是對人才培養缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報,更擔心培訓的人才不能為他們服務，再一方面，民營企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，投入的水平低，效益不夠顯著,從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，培訓機制的不健全使民營企業不能獲得真正的人才，沒有培訓就沒有人才。

　　4、強調管理，激勵手段單一

　　大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制，許多民營企業家只考慮到單純依靠加薪的方法而沒有考慮員工精神等高層次需要，不重視人際關系的培養，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

　　5、普遍缺乏人力資源戰略規劃

　　多數民營企業未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃,在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現諸多短視行為。往往在企業快速發展過程中人力資源捉襟見肘,因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業發展后勁嚴重不足。

　　四、發展和完善我國民營企業人力資源管理的對策

　　(一)樹立“以人為本”的企業文化精神

　　企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起，帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。所以，塑造優秀企業文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個真正優秀的企業文化，必須從企業文化的三個層面，即物質層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關懷人、成就人，從充分信任員工、關心員工疾苦、為員工排憂解難等細節入手，在員工與員工、員工與企業、員工與企業主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，它對穩定員工起著重要的作用。 因此，應采取多種辦法，不斷增強企業文化凝聚力。

　　(二)解決民營企業員工流失率過高的問題

　　要從企業主提高自身素質、轉變用人觀念做起。民營企業管理水平的高低，很大程度上取決于企業主自身的文化素質和思想境界。有什么樣的企業主就有什么樣的企業，企業主的人格魅力及管理風格，影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。企業主可以通過外出培訓、到先進企業參觀學習、與優秀企業家交流溝通等途徑，修煉自身管理技能，并從觀念上轉變對人才的態度，提升企業內部管理水平，為員工營造良好的內部工作氛圍，從而達到減少人員流失的目的。另外，領導者要轉變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念。

　　(三)有效的激勵機制

　　民營企業要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬與激勵體制上下工夫。企業也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式，切實發揮激勵機制的效能。

　　1、激勵性的薪酬政策的制定。

　　首先，在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。其次，薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。最后，適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

　　2、設置具有激勵性質的福利項目。

　　福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。 不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利于長期激勵。

　　3、股權激勵

　　據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。

　　股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。

　　(四)、淡化家族管理制度,舉賢任能,唯才是用

　　民營企業應沖破宗族觀念,舉賢任能,大膽啟用具有管理和專業技能的人才進入企業高層。努力塑造知識型的組織,要相信員工的能力和對于企業的責任心,做到“用人不疑,疑人不用”。同時,企業也要借鑒國內外成功企業的經驗,結合自身實際情況,積極推動現代企業制度的建立,努力使企業決策民主化、科學化。另外，加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘。有些家族企業建立在偏遠的城郊、鄉鎮，所處的地理位置已不占優勢，加上企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基礎上，實事求是地宣傳企業的目標、發展前景、企業的福利待遇、員工的培訓計劃、員工的提拔與晉升機會、企業的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。

　　(五)建立完善的培訓體系

　　企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。民營企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。民營企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

　　(六)建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系

　　首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構。使其行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度。我國民營企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。

　　總之，民營企業的成長不是一帆風順的,要想在激烈的市場競爭中生存發展,必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升民營企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

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