論知識經濟條件下人力資源管理

　　【摘要】：

　　本文從知識經濟、人力資源管理的定義及內涵談起，介紹了人力資源管理在現代企業管理中的價值，指出了我國企業人力資源管理存在的問題，最后利用自己的人力資源管理知識，提出在知識經濟時代人力資源的管理應從四個方面著手：將人力資源管理提高到企業發展的戰略位置;建立適應企業發展的組織結構;建立符合自身特點的較為動態的績效考核體系與薪酬激勵體系;創造適合自已企業發展的文化。

　　【關鍵詞】：知識經濟、人力資源管理、績效考核、薪酬激勵

　　【正文】：

　　當今時代，知識經濟成為重要的經濟形式之一。知識經濟對現代企業未來的生存方式和發展模式將產生極其深遠的影響。知識經濟的興起，已經引發全球企業管理的一次創新性革命。在知識經濟時代來臨之際，探討知識經濟時代的人力資源管理，對于促進現階段人力資源管理工作的轉軌變型，適應知識經濟發展的要求，應對后金融危機時代的激烈競爭具有十分重要的意義。

　　一、知識經濟與人力資源管理定義及內涵

　　(一)知識經濟的定義及內涵

　　“知識經濟”通俗地說就是“以知識為基礎的經濟”。這里的以知識為基礎，是相對于現行的“以物質為基礎的經濟”而言的?，F行的工業經濟和農業經濟，雖然也離不開知識，但總的說來，經濟的增長取決于能源、原材料和勞動力，即以物質為基礎。知識經濟是人類知識，特別是科學技術方面的知識積累到一定程度，以及知識在經濟發展中的作用，增加到一定階段的歷史產物。

　　知識經濟并不是一個嚴格的經濟學概念，它的緣起大約與新經濟增長理論有關。在世界經濟增長主要依賴于知識的生產、擴散和應用的背景下，美國經濟學家羅默和盧卡斯提出了新經濟增長理論。羅默把知識積累看作經濟增長的一個內生的獨立因素，認為知識可以提高投資效益，知識積累是現代經濟增長的源泉。

　　一般認為，“知識經濟”是以知識為基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態;工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段;創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。

　　知識經濟的興起將對投資模式、產業結構、增長方式和教育的職能與形式產生深刻的影響。在投資模式方面，信息、教育、通訊等知識密集型高科技產業的巨大產出和展現出的驟然增長就業前景，將導致對無形資產的大規模投資。在產業結構方面。一方面，電子貿易、網絡經濟、在線經濟等新型產業將大規模興起;另一方面，農業等傳統產業將越來越知識化;再者，產業結構的變化和調整將以知識的學習積累和創新為前提，在變化的速度和跨度上將顯現出跳躍式發展的特征。在增長方式方面，知識可以低成本地不斷復制并實現報酬遞增，使經濟增長方式可能走出依賴資源的模式。這不僅使長期經濟增長成為可能，還使經濟活動都伴隨著學習、教育溶于經濟活動的所有環節;同時，知識更新的加快使終身學習成為必要，受教育和學習成為人一生中最重要的活動之一。

　　(二)人力資源管理內涵

　　人力資源管理是指組織為了實現既定的目標，運用現代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發、保持和運用等方面進行管理一系列活動的總和。

　　人力資源管理的內涵至少包括以下內容：一是任何形式的人力資源開發與管理都是為了實現一定的目標，如個人家庭投資的預期收益最大化、企業經營效益最大化及社會人力資源配置最優化。二是人力資源管理必須充分有效地運用計劃、規劃、組織、指揮、監督、協調、激勵和控制等現代管理手段才能達到人力資源管理目標。三是人力資源管理主要研究人與人關系的利益調整，個人的利益取舍、人與事的配合，人力資源潛力的開發、工作效率和效益的提高以及實現人力資源管理效益的相關理論、方法、工具和技術。四是人力資源管理不是單一的管理行為，必須與有關管理手段相互配合才能取得理想的效果。例如，薪酬必須與績效考核、晉升、流動等相配套。

　　可見，人力資源管理的主要任務就是以人為中心，以人力資源投資為主線，研究人與人、人與組織、人與事的相互關系，掌握其基本理念和管理的內在規律，為充分開發、利用人力資源，不斷提高和改善職工生活質量，充分調動人的主動性和創造性，促使管理效益的提高和管理目標的實現。

　　二、知識經濟下人力資源管理的價值

　　知識經濟時代的人力資源管理，是從傳統的簡單過程管理到人力資源戰略管理過渡的時期，企業在由傳統企業向現代企業蛻變的過程中其市場競爭的激烈可想而知，現代企業面臨著復雜多變的的內外經濟發展環境。例如知識經濟時代各種高科技產品問世、各種經營理念、管理理念的不斷問世和引入都為現代企業管理提出了全新的挑戰。企業的管理要從企業的長期戰略目標出發，使日常的管理、營銷、企業文化創建活動都圍繞著企業的戰略目標進行，這就是要求我們的管理者樹立長遠的戰略目標，進行人力資源的戰略管理。

　　一是作為社會第一資源的人力資源的管理來說，更要符合企業戰略管理的要求。只有對現代企業的人力資源實施戰略管理，才能充分發揮人力資源的特有的價值，充分發揮企業員工的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，進而不斷增強企業的核心競爭力和市場競爭優勢，使企業得以在后金融危機時代健康、持續發展。

　　另外，人力資源管理對于企業的其他各項管理活動來說，也起了戰略指導作用，企業的戰略思想是人的各種思想觀念的匯總，支配著人力資源管理部門對企業其他各種管理活動的指揮。因為人是企業各項活動的管理主體，也是企業各項管理活動的執行者和監督者，只有人盡其才，把人分配到最適合的位置上，才可以發揮職工才能的最大化，這樣才可以使企業各項生產、管理活動取得最佳的效果。只有企業樹立長遠的戰略發展目標，人力資源戰略管理才可以制定、指導各種相應的生產、管理戰略，并且使得各項指令活動都服務于企業的戰略目標。所以說，人力資源管理是各項管理活動的前提，也是企業各項業務活動的指導。

　　最后，人力資源管理還可以實現自身的不斷創新、增值，從而為現代企業增強競爭力，實現企業利潤最大化作出貢獻。人力資源一詞最早是由戰略管理大師彼得.德魯克(peter.drnck)于1954年在《管理的實踐》一書中提出來的，認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即協調能力，融合能力，判斷能力，想象能力。這是人力資源區別于其他社會資源的最有價值的特征，也是企業財富增加的創造者。總之，人力資源管理不但具有著傳統的人力資源管理的各項行政活動和業務活動的職能，而且還具有了戰略思想活動的職能。

　　三、知識經濟下人力資源管理存在的主要問題

　　正像上海世博會場館不是一天建成的一樣，雖然我們已進入了知識經濟時代，但并不代表我們的企業都已全部完成向現代企業的轉變，這需要一個循序漸進的過程，在工業文明向知識經濟時代轉變的過程中，我國的企業因為有了全新的人力資源管理參照體系作為標準，以前的人力資源管理存在的局限性就暴露無遺。

　　(一) 對人力資源管理的認識不到位

　　改革開放三十多年來，我國企業雖然進行了一系列的改革，但是由于受到傳統的計劃經濟體制下人事管理思想的影響，企業的人力資源管理仍處于人事管理階段，企業的人事部門的工作往往僅限于工作調動，而非員工智力資源的開發，內部的業務也只是負責考勤，以及例行的工資增長審批等。將人力資源與日常人事管理混為一談，對人力資源的認識僅限于“招聘、錄用、考核、獎懲、薪酬福利”等人事管理的范疇，對人力資源體系的認識不到位，也可以說沒有上升到戰略高度，對于人力資源體系里最為重要的“績效考核”、“團隊建設”、“員工職業生涯設計”、“薪酬設計”、“員工激勵機制”等部分沒有很好的認識，或者說沒有更多的關注，更沒有嘗到其甜頭。

　　傳統的人事管理已經很難使企業人才做到人事相宜，更不能形成合理的人才流動及人才的優化配置機制。因為傳統的企業的人事管理安排往往因人設崗，人情為重;企業培訓工作通常是與人事部門分離，僅限于崗位培訓，只著眼于眼前，一般都由業務部門舉辦短期培訓班，企業人事部門還沒有從開發人的能力最大化的角度，制定培養符合企業戰略發展需要的經營團隊的規劃。就目前我國企業人力資源管理現狀來看，企業對人力資源管理的認識不夠，沒有上升到企業發展的戰略高度，企業職工自身素質還不能適應企業的發展需求，人的潛能得不到發掘，企業的生存發展還系于主要領導人身上，而且薪酬設計還是老一套，起不到激勵員工的作用。

　　(二)企業內部組織結構不嚴謹

　　知識經濟時代，企業戰略目標確定后，企業的組織結構上需要設置哪些部門，每個部門需要多少崗位，每個崗位所產生的工作效能要與企業總的戰略目標相吻合，這就是人力資源的管理最基本目標之一，這樣才能確保整個企業的高效能的運行。目前，我國相當大的一部分企業雖然也在公司里設立了人力資源管理部門，但大多是一種做作、一種擺設，企業人力資源組織結構還是沿襲著傳統的經濟管理模式，人事管理氣息濃厚，換湯不換藥，人力資源管理意識淡漠。傳統的“金字塔”式的組織構建，不僅限制了企業信息溝通，更限制企業的科學決策，使得人力資源管理在內容上被分割得支離破碎，企業的各個部門在生產、經營中對以人為本、以能為本等方面互不溝通，各自為政，從而使企業人力資源的優勢得不到發揮，更不能體現人力資源管理的長遠性、統一性。企業的組織結構不能配合企業戰略的實施，造成人力資源的浪費。這樣就導致企業人力資源管理混亂，極易導致企業人才流失，企業經營倒退的現實。

　　(三) 企業的人力資源成本投資不足

　　目前，國內的企業普遍存在著人力資源成本投資不足現象。我國企業的專業技術人員普遍存在著繼續教育跟不上，知識老化現象，更談不上創新意識、創新思維了;企業的高級管理和枝術人才相對短缺;國內企業相對西方發達國家而言，人力資源的成本相對較低。企業要生存、要發展，要在后金融危機時代抓住發展機遇，人力資源體系的建立就刻不容緩。企業缺乏對企業內部人力資源成本的投資，從而導致企業人才流失、用人不當、招聘失敗、人才隊伍不穩定等人事風險;企業人力資源投資不足會造成企業職工在年齡結構、知識結構、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的現象。

　　(四) 激勵機制、考核體系不科學

　　我國企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。主要表現為：

　　1. 管理技術人員薪酬激勵腦體倒掛

　　由于受金融危機的影響，以及國外先進的企業管理方法引入，企業管理人員的職責內涵和思路均發生變化，所表現出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員，其自身價值在實際中并沒有實現，雖然企業原有的薪酬制度在設計上向技術人員傾斜，但形成了嚴重的“腦體倒掛”現象，工人工資很高，而關鍵技術人員收入相對較低。一個企業的成功雖然是群體努力的結果，各崗位都是企業運營過程中不可缺少的一環，畢竟崗位職責不同，替代性不同，對企業的貢獻大小不同，如不加以區分，對貢獻高技術人才是不公平的。

　　2. 績效考核沒有對薪酬激勵制度起到支持作用

　　績效考核與薪酬體系結合不緊密，缺乏合理性、科學性。最終導致很多員工對薪酬體系的不滿，工作熱情不高，激勵低下。好多企業進行過薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執行、反饋的績效考核體系。但逐漸流于形式，執行的隨意性和主觀性變大。企業出現了績效目標與執行計劃脫節的現象，一是表現為很多崗位承擔的指標避重就輕，無法反映其應有的責任，二是表現為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解，這樣企業的績效考核沒有對薪酬激勵制度起到支持作用。

　　3.生產操作人員薪酬不合理

　　生產操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著我國的一大部分企業。深圳富士康員工十三連跳也說明了這一問題。企業崗位工資等級不合理，如技術員、售后服務、電焊工、銷售等主要生產崗位類別單一，員工的晉級目標不明確，初級、中級與高級之間缺乏界定。二是同時隨著物價上漲及本人工作技能的變化，有不少崗位尤其是基礎崗位，技能工資的級差已經明顯過小，沒有拉開檔次，缺乏激勵作用。三是員工福利單一，沒有固定的標準，沒有形成制度化。

　　四、知識經濟下人才資源開發管理的對策

　　知識經濟時代，人力資源作為一種智力資源，能夠給企業帶來豐厚回報，是企業應對后金融危機時代最強勁的發展的原動力。在知識經濟時代如何提高人力資源管理效率，應從以下幾方面著手：

　　(一) 把人力資源管理提高到企業戰略高度

　　知識經濟時代，人力資源管理理論與傳統企業的人事管理，從其觀念、模式、管理重心上都產生了革命性的變化，從人力資源管理理論到人力資源戰略管理思想發展，是將人力資源管理提高到了戰略性高度。企業人力資源戰略管理的焦點就是在于為企業營造一個整體可持續發展、個體自愿投入的創新工作的氛圍;人力資源戰略管理是企業靈活的應變力與頑強生命力的獲得和維持的關鍵。企業家要想使自已的企業長盛不衰，必須把人才放在第一位，以人為本，充分發揮員工主觀能動性。要做到這一點，必須將人力資源管理提高到企業發展的戰略高度、思想的高度，讓人力資源部門圍繞企業戰略，為企業的發展鼓與呼。

　　(二) 建立適應企業發展的人力資源組織結構

　　面對后金融危機時代激烈的市場環境，作為企業，如何拿出積極的應對措施，是考驗一個企業決策力、判斷力和執行力的重要標志。企業人力資源組織結構的優化配制和調整，就是要應對市場千變萬化，轉變企業經營方式采取的重要手段，有利于企業整合自身資源，增強企業抗擊風險能力，提高市場競爭力。

　　企業的組織結構設置好之后，其并不是一成不變的，要用實踐來檢驗。企業的結構要與組織所處的環境相一致。必須根據企業環境的變化而變化。這就像沒有包治百病的良藥一樣，也沒有萬能的企業組織結構。處在后金融危機時代這樣一個特殊的競爭環境之下，我國企業的組織結構要根據自己的具體條件進行設計，并且處于各方面都快速變革的時代，我們設計的組織結構并不能讓其保證萬年長青，所以要根據我們所處的環境、條件，適時地調整組織結構，進行組織結構的變革。

　　(三) 人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。

　　在現代企業管理中，人才是實現企業戰略目標的基石，是企業持續發展的動力，同時也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，企業必須樹立人本管理的思想，加強人力資本的投資，糾正我國長期存在的“重物不重人”的錯誤觀念，在我國面對金融危機實施刺激經濟增長的一系列投資政策時，把人力資本與物力資本開發放到同等重要的地位，甚至把人力資本放到更重要的地位，實施人力資源優先開發戰略，使人力資源部門的投入達到優先與充足，在盡可能短的時間內扭轉人力資本開發的滯后局面，使我國由人口大國邁向人力資源強國。在物質水平較高的時代，企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，從而提高職工的滿意度，把人才留好，把人才用好。

　　(四) 建立動態的績效考核體系與薪酬激勵體系

　　1.建立激勵性的科學薪酬方案

　　根據公平理論我們可以看出，員工會將對自己的報酬與組織內其他人員的報酬進行比較，員工對報酬的滿意度取決于比較結果。員工往往會將自己的報酬與貢獻的比值和在同一個水平、條件自己相當人的貢獻與報酬比值進行比較，當兩者相等時就會產生公平感，反之就會產生不公正感。這時如果企業沒有注意到并及時給予調整，員工往往會通過謀求增加自己的報酬或設法降低自己的貢獻度來進行自我調節，而無論采取哪種調節方式都是企業不希望發生的。為保證薪酬方案能夠真正起到激勵作用，建議企業充分考慮績效考評結果與獎勵之間的關聯性，將績效考評結果全面應用于薪酬管理中。

　　2.薪酬設計要科學合理公正

　　從富士康十三連跳來看，目前企業最需解決的就是員工的薪酬福利提升的問題，設計一個合理的薪酬體系，不但可以充分體現崗位和員工的工作價值，還可以起到良好的激勵作用。企業在設計薪酬體系時要注意以下幾方面:一是薪酬目標與企業發展目標有機結合;二是建立寬帶型薪酬結構;三是薪酬制度透明化;四是充分重視同行業的薪酬信息。在員工薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值上增強競爭，要在綜合考察的基礎上建立既能符合同地區同行業的薪酬水平，又能滿足員工需求的薪酬方案，達到企業激勵員工的作用。

　　3.薪酬與績效掛鉤

　　單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。建議企業在績效考核方面應該從以下幾個方面進行改進:建立完善績效考核標準;績效工資實行總額控制;另外，還要重新核定績效工資分配系數;加強企業高層領導績效考核管理;實行績效考核全過程公開化;實行按季度考核兌現。只有這樣才能增強員工的信心，并能及時糾正前期的不良表現，激勵員工后期的努力，提高整體的績效水平，為最終實現公司整體目標起到積極的作用。

　　(五)創造適合自已企業發展的文化

　　創造一種適合自已企業發展的文化，可以用企業文化的合力來團結員工，讓企業的員工變成企業戰士，與企業同呼吸共命運。首先深刻領悟“以人為本”的文化理念，并將這種思想貫穿在自己的一舉一動中，讓員工時刻都感覺到受人尊重和被人尊重，從而提升企業的凝聚力;二要采取多種形式傳播企業文化，逐漸形成文化傳播的一種長效機制;三要設計和制作能夠體現公司企業文化理念的公司標識，并在每個員工胸前佩戴標識牌，增加員工的榮譽感和責任心;四要將企業文化貫穿在每個管理、業務流程的細節中，形成和諧統一;五要定期在員工內部開展征集建設企業文化的建議和方法，開展“金點子”活動，并進行討論，收集好實施對新員工企業文化培訓制度，最后編入企業文化手冊中。

　　在知識經濟時代，企業要打造適合自身發展的企業文化，首先在薪酬、績效、福利方面的要做到公開透明和科學設計，所以企業只有建立科學合理的激勵機制、并能使各項激勵措施決定人力資本能否發揮最大潛能的關鍵，發揮積極作用，員工才能各方面得到滿足，才能充分發揮自己的才能和潛力，全身心的投入到企業的發展中，企業才能高效運轉，在競爭中立于不敗之地，并保持持續快速發展。

　　參考文獻：

　　1.劉芃杉：我國企業人力資源成本控制淺析[J];科技情報開發與經濟;2008年11期

　　2.任其敏：電力企業人力資源管理研究[J];現代管理科學;2009年03期

　　3.蔣學東：勝任特征模型對人力資源管理的影響[J];求索;2009年03期

　　4.許玉林、付亞和：人力資源管理的系統平臺[J];中小企業管理與科技;2008年04期

　　5.[英國]哈里森：《知識經濟時代人力資源開發》，經濟管理出版社，2009年

　　6.彼得.德魯克：《卓有成效的管理者》，機械工業出版社2008年版

　　7.張喜榮、劉俏，知識經濟時代人力資源管理理念的發展[J].東北電力學院學報，2008(10).